2010年，王興剛成立美團(tuán)不久，去找馬云談投資。見到馬云后，他問(wèn)馬云：“你最強(qiáng)的地方是什么？”
馬云反問(wèn)王興：“你覺得呢？”
王興回答：“戰(zhàn)略和忽悠。”
馬云哈哈大笑，笑完，他一本正經(jīng)地說(shuō)：“我最強(qiáng)的地方是管理。”
此言不虛。
2018年馬云宣布從阿里退休，在退休信里他說(shuō)：“今天的阿里已經(jīng)是良將如云，弓馬殷實(shí)。”
一個(gè)企業(yè)的管理好壞很難量化，也很好量化，它可以表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一個(gè)是財(cái)務(wù)增長(zhǎng)數(shù)據(jù)，一個(gè)是人才存量密度。
阿里財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有目共睹，不在此贅述。人才密度看，2018年第三季度財(cái)報(bào)顯示，在阿里資深總監(jiān)以上的核心管理人員中，“80后”占比14%；而在阿里的管理干部和技術(shù)骨干中，“80后”占比已經(jīng)達(dá)到80%，而“90后”管理者已超過(guò)1400人，占管理者總數(shù)的5%。
不僅內(nèi)部人才濟(jì)濟(jì)，而且培養(yǎng)和輸送了一批創(chuàng)業(yè)將才。比如之前阿里的北方大區(qū)經(jīng)理王剛，從阿里出來(lái)后先投資了滴滴出行，如今則是滿幫集團(tuán)的董事長(zhǎng)；還有滴滴出行的程維、美團(tuán)的干嘉偉、趕集網(wǎng)的陳國(guó)環(huán)、去哪兒網(wǎng)的張強(qiáng)……
真可謂“聚是一團(tuán)火，散是滿天星。”
到底是什么力量，什么方法把這些人才聚集在一起？有哪些可以學(xué)習(xí)和借鑒的底層邏輯？
我想，這本出自阿里“9年陳”的前文化官王建和撰寫的《阿里巴巴管理三板斧》可以讓我們探尋到其中真諦。
讓我們一起學(xué)習(xí)
阿里的管理三板斧到底是什么？
何謂阿里管理的三板斧？
阿里管理的三板斧并不是指具體的三招秘訣，而是一種領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)構(gòu)化思維方式。它又被細(xì)分為“頭部三板斧”、“腰部三板斧”、“腿部三板斧”，分別對(duì)高層、中級(jí)和基層管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力三個(gè)層次的培養(yǎng)。
因此，阿里管理三板斧其實(shí)是“九板斧”。
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?高層管理三板斧
高層管理三板斧也就是“頭部三板斧”，修煉的是高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。它包括：
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定戰(zhàn)略（未來(lái)和方向）
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造土壤（文化布道）
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斷事用人（組織能力）
“定戰(zhàn)略”要求高層管理者要有前瞻性和決策力，為企業(yè)的未來(lái)把握方向，明確使命，制定目標(biāo)。
“造土壤”就是要求高層管理者有營(yíng)造文化，宣貫文化的能力，好的文化是凝聚人心的土壤，是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的保障。
“斷事用人”說(shuō)的是組織能力，這是高層管理者最核心的管理能力。如今企業(yè)的員工以“80后”“90后”為主，要管理好這些年輕的員工是每個(gè)企業(yè)最大的難題。
在阿里，組織能力是一個(gè)“三角框架”：一個(gè)團(tuán)隊(duì)的思維模式包括員工是否發(fā)自內(nèi)心地愿意干，員工會(huì)不會(huì)干，團(tuán)隊(duì)容不容許他做（見圖）
中層管理三板斧
中層管理三板斧也就是“腰部三板斧”。它包括：
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揪頭發(fā)（向上思考，開闊視野）
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照鏡子（向內(nèi)求，自我反思）
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聞味道（體察員工，營(yíng)造氣氛）
中層承上啟下，在企業(yè)的作用至關(guān)重要。但中層管理者也最容易出現(xiàn)問(wèn)題，如“屁股決定腦袋”的本位主義、“撿了西瓜丟了芝麻”的急功近利，“山頭林立、各自為戰(zhàn)”的圈子利益、大團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略和小團(tuán)隊(duì)發(fā)展的取舍難題等。
“揪頭發(fā)”就是要求中層要有向上思考的能力，即站在高層的角度理解戰(zhàn)略。要培養(yǎng)三個(gè)視角看問(wèn)題：老板視角、行業(yè)視角、客戶視角。使他們跳出部門的本位主義小圈子，用更大的視野，更長(zhǎng)的跨度審視問(wèn)題和解決問(wèn)題。
如何讓中層管理者養(yǎng)成三個(gè)視角呢？
在阿里，最直接的訓(xùn)練方法就是讓他們參與以下的分析決策過(guò)程：
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做行業(yè)歷史與發(fā)展趨勢(shì)的分析；
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做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)整理與競(jìng)爭(zhēng)分析；
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做產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的詳細(xì)規(guī)劃與發(fā)展分析。
“照鏡子”是一種自省行為，所謂“以人為鏡，可以明得失”。
“照鏡子”有三照：
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做自己的鏡子——找到內(nèi)心強(qiáng)大的自己，感受強(qiáng)大的自我，在痛苦中堅(jiān)持自己，成就別人；
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做別人的鏡子——中層管理者要成為下屬的“鏡子”，在合適的時(shí)候給下屬積極反饋，要主動(dòng)創(chuàng)造條件，幫助下屬成長(zhǎng)和發(fā)展；
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以別人為鏡子——中層管理者要以下屬和上級(jí)為“鏡子”，從不同的“鏡子”中發(fā)現(xiàn)自己、認(rèn)知自己，從而完善自我，成就團(tuán)隊(duì)組織。
“聞味道”來(lái)源于馬云。馬云有一個(gè)習(xí)慣，喜歡到各個(gè)事業(yè)部的各個(gè)團(tuán)隊(duì)去轉(zhuǎn)悠，看看大家的工作狀態(tài)如何，比如這個(gè)團(tuán)隊(duì)為什么死氣沉沉的，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)為何沒有凝聚力，另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)哪里是符合“阿里味兒”的，馬云把這一過(guò)程用土話表示為“聞味道”。“聞味道”考驗(yàn)的是管理者的判斷力和敏感力，修煉的是心力。“聞味道”一定要聞到事件的背后，聞到人的內(nèi)心。十年樹木，百年樹人。團(tuán)隊(duì)的“味道”是慢慢“燉”出來(lái)的。
“揪頭發(fā)”修煉的是管理者的眼界；“照鏡子”修煉的是管理者的胸懷；“聞味道”修煉的是管理者的心力。這三項(xiàng)管理技巧在阿里被稱為“管理者的修煉”。
基層管理三板斧
“基層管理三板斧”，也就是“腿部三板斧”，這也是馬云針對(duì)基層管理者率先提出的三個(gè)管理技能。它包括：
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招開人
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建團(tuán)隊(duì)
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拿結(jié)果
基層管理者是目標(biāo)執(zhí)行落地的主要載體，如何選人用人？如何對(duì)不合格的員工“心善刀快”地裁人？如何用人所長(zhǎng)搭建團(tuán)隊(duì)？如何在過(guò)程中監(jiān)控，以結(jié)果說(shuō)話？……以上問(wèn)題，我將在下一篇提煉總結(jié)后與大家分享，敬請(qǐng)期待。
總之，阿里管理三板斧，頭部管理者要修煉斷事用人的眼光，用對(duì)腰部或腿部管理者，打通“要害”第一步；腰部管理者要把團(tuán)隊(duì)建立起來(lái)，把人和事打通；腿部管理者要重點(diǎn)關(guān)注招開人，打通人和事的最底層。
這個(gè)過(guò)程在阿里總結(jié)為一句話：一張圖、一場(chǎng)仗、一顆心。頭部管理者要設(shè)計(jì)出明確團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略大圖，中層管理者要讓團(tuán)隊(duì)成員在這張圖上找到自己的定位，基層管理者要讓團(tuán)隊(duì)成員凝聚成一顆心。唯有如此，才能達(dá)到一群有情有義的人共同做一件有意義的事情。
