總部職能部門(mén)淪為“二傳手”的原因

1、三個(gè)主要原因

l結(jié)合多年的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，我們將集團(tuán)總部職能部門(mén)“二傳手”現(xiàn)象大致歸結(jié)為三個(gè)主要原因：

• 責(zé)權(quán)意識(shí)問(wèn)題

一方面我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)總部職能部門(mén)沒(méi)有獲得明確的組織授權(quán)，很多時(shí)候淪為公司高層的辦事部門(mén)而非公司的管理部門(mén)；另一方面，總部職能部門(mén)員工容易滋生“多一事不如少一事”的“機(jī)關(guān)”意識(shí)，不愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，面對(duì)業(yè)務(wù)單元員工時(shí)習(xí)慣于“我已經(jīng)上報(bào)了，但老總還沒(méi)批，或老總是這樣批復(fù)的，我也沒(méi)辦法”諸如此類的推諉語(yǔ)言，認(rèn)為沒(méi)有人事權(quán)和業(yè)務(wù)處置的決策權(quán)就不應(yīng)該對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行判斷或處置。

• 專業(yè)能力問(wèn)題

我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)總部職能部門(mén)的專業(yè)化能力的提升速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于其業(yè)務(wù)發(fā)展能力的提升速度，如相比產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售、生產(chǎn)能力而言，大多企業(yè)的預(yù)算管理、人力資源管理、計(jì)劃管理等專業(yè)能力相對(duì)薄弱。另外，隨著中國(guó)企業(yè)近幾十年的高速發(fā)展，總部職能部門(mén)的建設(shè)往往被忽視了，總部機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)職責(zé)重疊、業(yè)務(wù)接口不清晰等不良組織現(xiàn)象比比皆是。而且，我們調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)一部分企業(yè)總部職能部門(mén)的員工素質(zhì)水平仍有待提升，這會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部綜合管理的能力。

• 績(jī)效考核問(wèn)題

職能部門(mén)考核始終是企業(yè)績(jī)效管理中比較薄弱的環(huán)節(jié)，目前多為定性考核，定量考核少；多為常規(guī)業(yè)務(wù)的差錯(cuò)性或扣分型的負(fù)激勵(lì)考核，對(duì)職能部門(mén)真正專業(yè)化管理改進(jìn)方面的績(jī)效表現(xiàn)幾乎沒(méi)有考核，久而久之，總部職能部門(mén)員工容易滋生“做多錯(cuò)多”的思想，習(xí)慣沉湎于大量常規(guī)事務(wù)性業(yè)務(wù)，管理性和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)幾乎無(wú)人問(wèn)津。

按照以上職能部門(mén)的績(jī)效考核模式及其現(xiàn)狀的工作思路，因?yàn)椴荒苌顚哟谓鉀Q管理根基問(wèn)題，事務(wù)性業(yè)務(wù)反而越來(lái)越多、越來(lái)越復(fù)雜，久而久之，就會(huì)形成惡性循環(huán)，總部職能部門(mén)非常繁忙、疲于應(yīng)付，但實(shí)質(zhì)性問(wèn)題始終得不到解決。

管理根基的問(wèn)題在哪里呢，或者說(shuō)總部職能部門(mén)成為“二傳手”的根本原因是什么？是企業(yè)組織中的責(zé)權(quán)匹配關(guān)系。

2.根本原因：責(zé)權(quán)匹配關(guān)系

企業(yè)授權(quán)體系設(shè)計(jì)是企業(yè)組織建設(shè)的重要基礎(chǔ)之一，也往往是組織管理咨詢項(xiàng)目中的重點(diǎn)之一。就人性特點(diǎn)而言，人往往喜歡干有權(quán)無(wú)責(zé)的事情，因而在組織建設(shè)過(guò)程中，“爭(zhēng)權(quán)奪利”現(xiàn)象頻發(fā)也就不足為奇。我們認(rèn)為，企業(yè)授權(quán)體系設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“責(zé)權(quán)匹配”的思想，即先定責(zé)，后授予履責(zé)相匹配的權(quán)限。

我們更強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理者的責(zé)任，企業(yè)不同政府，后者首先強(qiáng)調(diào)權(quán)威，再體現(xiàn)服務(wù)公眾的職責(zé)。我們?cè)趯?duì)日本企業(yè)的研究中也發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)內(nèi)部習(xí)慣將部門(mén)負(fù)責(zé)人稱之為“責(zé)任者”，意即部門(mén)負(fù)責(zé)人必須對(duì)部門(mén)所轄的所有業(yè)務(wù)的最終結(jié)果負(fù)完全責(zé)任。

那么總部職能部門(mén)應(yīng)該獲得哪些授權(quán)呢？我們認(rèn)為，總部職能部門(mén)應(yīng)該獲得更多的“事權(quán)”而不是“人事權(quán)”（這里所說(shuō)的“人事權(quán)”是指針對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元具體員工的人事任免和異動(dòng)權(quán)），即總部職能部門(mén)往往是代表高層、獲得高層的授權(quán)去處理業(yè)務(wù)。

換言之，總部職能部門(mén)具有“業(yè)務(wù)處置權(quán)，即事權(quán)”，在企業(yè)授權(quán)管理體系中體現(xiàn)的是業(yè)務(wù)“審核權(quán)”；同時(shí)我們認(rèn)為，針對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元，總部職能部門(mén)不應(yīng)該擁有“人事權(quán)”，即使是人力資源部門(mén)和組織部門(mén)。這樣的話，對(duì)于所有涉及的業(yè)務(wù)處置結(jié)果，不論高層是否參與，總部職能部門(mén)都應(yīng)是組織內(nèi)部責(zé)任的承擔(dān)者，像本文開(kāi)始的案例，毫無(wú)疑問(wèn)，人力資源部的陳部長(zhǎng)是這件事的責(zé)任人而不是集團(tuán)李總裁。

1、公司總部職能部門(mén)的組織角色定位，我們認(rèn)為，在組織中應(yīng)扮演“管控、服務(wù)、參謀”三種角色。

管控：即總部職能部門(mén)須立足于公司整體，制訂并動(dòng)態(tài)完善公司管理方針、政策和制度，依據(jù)公司高層特定的授權(quán)，監(jiān)督、反饋管理政策和制度的執(zhí)行狀況，并直接對(duì)公司高層負(fù)責(zé)，以保證業(yè)務(wù)單元或部門(mén)在財(cái)務(wù)上是健全的，在運(yùn)作上是健康的。

服務(wù)：即總部職能部門(mén)有責(zé)任為業(yè)務(wù)單元或部門(mén)提供承諾的專業(yè)化服務(wù)水準(zhǔn)，使其能高效運(yùn)作。

參謀：即總部職能部門(mén)為公司高層提供專業(yè)化的問(wèn)題分析、方案制定和效果預(yù)測(cè)服務(wù)，尤其針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)提交的、非常規(guī)性業(yè)務(wù)申請(qǐng)，總部職能部門(mén)應(yīng)提供及時(shí)的、專業(yè)的應(yīng)對(duì)方案，供高層選擇和決策，提高公司高層的決策效率和科學(xué)性。我們認(rèn)為，目前中國(guó)許多企業(yè)之所以決策效率低下，一個(gè)重要的原因是總部職能部門(mén)沒(méi)能有效發(fā)揮其專業(yè)化的參謀職能。

2、根據(jù)多年的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合以上的組織角色定位，我大致將總部職能部門(mén)的業(yè)務(wù)內(nèi)容分為三類。

參見(jiàn)圖1：

圖1 公司總部職能部門(mén)業(yè)務(wù)類型

• 事務(wù)性業(yè)務(wù)：

我也將其稱之為“部門(mén)不得不做的工作”，屬于“緊迫性業(yè)務(wù)”，否則公司在某一方面的運(yùn)營(yíng)將受阻。我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)總部職能部門(mén)幾乎80%以上的工作時(shí)間，尤其是部門(mén)長(zhǎng)，都在疲于應(yīng)付大量事務(wù)性工作。其實(shí)，這類工作是公司正常運(yùn)作的必要保障，但卻是非增值性業(yè)務(wù)。華夏基石在企業(yè)組織管理咨詢活動(dòng)中，建議盡可能將這類業(yè)務(wù)下移至業(yè)務(wù)單元。

• 管理性業(yè)務(wù)：

我也將其稱之為“體現(xiàn)部門(mén)價(jià)值所在的工作”，屬于“應(yīng)該做但非緊急性業(yè)務(wù)”，如人力資源部的員工內(nèi)部職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理等。但因?yàn)楣芾硇詷I(yè)務(wù)往往需要部門(mén)負(fù)責(zé)人主導(dǎo)或主要參與，而且需要耗費(fèi)許多時(shí)間和精力，加之效果往往滯后，實(shí)際上國(guó)內(nèi)許多企業(yè)這類業(yè)務(wù)往往開(kāi)展不多或效果不太理想。華夏基石通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，總部職能部門(mén)管理性業(yè)務(wù)開(kāi)展較好的企業(yè)，“二傳手”組織現(xiàn)象會(huì)明顯減少。

• 戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)：

我也將其稱之為“部門(mén)增值性的工作”，屬于“可做可不做的業(yè)務(wù)”。做，即會(huì)有助于公司整體管理實(shí)力的提升，促進(jìn)或保障公司業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)。如人力資源中長(zhǎng)期規(guī)劃即屬于公司人力資源部門(mén)的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。華夏基石發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的總部職能部門(mén)對(duì)這方面業(yè)務(wù)認(rèn)知較少，這類業(yè)務(wù)大多是缺失的，有認(rèn)知的企業(yè)大多請(qǐng)外部管理咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)幫助設(shè)計(jì)這類業(yè)務(wù)。

3、三類業(yè)務(wù)之間彼此關(guān)聯(lián)，自成邏輯體系。

參見(jiàn)圖2。

圖2 某企業(yè)人力資源管理流程體系圖（示意）

這個(gè)邏輯體系就是企業(yè)總部各個(gè)職能部門(mén)的專業(yè)管理體系，如財(cái)務(wù)管理體系、人力資源管理體系、生產(chǎn)控制管理體系等。我們?cè)谄髽I(yè)流程管理咨詢活動(dòng)中，有時(shí)會(huì)詢問(wèn)總部職能部門(mén)“你的專業(yè)化業(yè)務(wù)管理體系是什么？”，往往得到的回答是“就是會(huì)計(jì)管理、出納管理、資金計(jì)劃、成本核算管理之類，沒(méi)有什么體系呀”，換言之，一些總部職能部門(mén)意識(shí)中仍然認(rèn)為內(nèi)部許多業(yè)務(wù)流程是彼此獨(dú)立的。

但我們通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，借助企業(yè)價(jià)值鏈分析工具和流程優(yōu)化管理工具，總部職能部門(mén)的三類業(yè)務(wù)可以形成一個(gè)企業(yè)個(gè)性化的、彼此關(guān)聯(lián)的專業(yè)管理流程體系圖（華夏基石稱之為企業(yè)專業(yè)系統(tǒng)三級(jí)流程邏輯圖）。

“二傳手”組織現(xiàn)象已經(jīng)成為中國(guó)許多企業(yè)的組織管理通病，“二傳手”組織現(xiàn)象不僅會(huì)導(dǎo)致企業(yè)決策效率和決策質(zhì)量低下，而且因?yàn)榭偛柯毮懿块T(mén)的橋梁誤導(dǎo)作用，還會(huì)引起業(yè)務(wù)單元管理者對(duì)公司高層的誤解。那么，如何解決或消減這種組織現(xiàn)象呢？可采用以下方法：

1、通過(guò)管理流程優(yōu)化，明確總部職能部門(mén)的“事權(quán)（即業(yè)務(wù)處置權(quán)）”。

首先需要厘清幾個(gè)有關(guān)流程的定義和分類，國(guó)際管理咨詢公司對(duì)之往往有不同的理解，本土管理咨詢公司亦是沿襲國(guó)際管理咨詢公司的定義，比較雜亂和艱澀。我們認(rèn)為，將跨職位或部門(mén)或業(yè)務(wù)單元之間需協(xié)同完成的一項(xiàng)工作簡(jiǎn)單稱之為流程；由公司總部職能部門(mén)主導(dǎo)的流程簡(jiǎn)單稱之為公司級(jí)管理流程；由業(yè)務(wù)部門(mén)或業(yè)務(wù)單元主導(dǎo)的流程簡(jiǎn)單稱之為業(yè)務(wù)流程。

主要是通過(guò)管理流程的評(píng)估與優(yōu)化，識(shí)別并明確授權(quán)總部職能部門(mén)相關(guān)的業(yè)務(wù)處置權(quán)，其中，更多地將業(yè)務(wù)“審核權(quán)”授予給總部職能部門(mén)。

2、建立總部職能部門(mén)長(zhǎng)個(gè)人績(jī)效考核，推動(dòng)公司專業(yè)化管理業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

毫無(wú)疑問(wèn)，總部職能部門(mén)長(zhǎng)是企業(yè)內(nèi)部管理提升的骨干，往往是公司管理業(yè)務(wù)的主要推動(dòng)者，目前許多企業(yè)總部職能部門(mén)的組織績(jī)效考核體制恰恰忽視了部門(mén)長(zhǎng)這方面的作用和貢獻(xiàn)。我們建議企業(yè)通過(guò)建立總部職能部門(mén)長(zhǎng)的個(gè)人績(jī)效考核，明確其具體的管理業(yè)務(wù)提升職責(zé)，推動(dòng)總部職能部門(mén)專業(yè)化管理業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的專業(yè)管理能力落后于其業(yè)務(wù)管理能力，專業(yè)管理改善的空間較大，易于確定職能部門(mén)長(zhǎng)的專業(yè)管理任務(wù)指標(biāo)。具體方法可以通過(guò)企業(yè)高層與總部職能部門(mén)長(zhǎng)互動(dòng)方式，結(jié)合公司業(yè)務(wù)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀，制定部門(mén)專業(yè)管理提升計(jì)劃和路徑，據(jù)此提煉部門(mén)專業(yè)管理指標(biāo)，然后可采用項(xiàng)目制考核模式建立其專業(yè)管理指標(biāo)的考核辦法。

3、通過(guò)業(yè)務(wù)問(wèn)責(zé)制強(qiáng)化總部職能部門(mén)業(yè)務(wù)處置的責(zé)任意識(shí)。

企業(yè)可以嘗試建立針對(duì)總部職能部門(mén)的內(nèi)部專業(yè)事項(xiàng)處置結(jié)果的內(nèi)部責(zé)任追究制度，強(qiáng)化總部職能部門(mén)的責(zé)任意識(shí)。具體方法是針對(duì)業(yè)務(wù)單元提交的需公司高管審批的業(yè)務(wù)申請(qǐng)，可以采用“業(yè)務(wù)處理票”形式，附明總部職能部門(mén)的調(diào)查、分析、專業(yè)處置方案等信息，以促進(jìn)總部職能部門(mén)的專業(yè)化參謀管理職能的履行。