越來越多的企業(yè)開始意識到干部的重要性，干部的重要性與一個大的時代背景緊密相關，即人的重要性、人才的重要性。在人力資本概念普及之前，干部的重要性就已經得到了充分體現(xiàn)。主席曾強調，政治路線確定之后，干部是決定性的因素；任正非也強調，戰(zhàn)略確定之后，干部同樣是決定性因素。簡單來說，優(yōu)秀的企業(yè)能否創(chuàng)業(yè)成功，關鍵在于其一把手是否具備企業(yè)家精神，如果一把手擁有企業(yè)家精神，企業(yè)就有可能創(chuàng)業(yè)成功。一把手的使命、責任和能力至關重要；其次，高管團隊也非常關鍵，那些能夠做到幾十億、上百億甚至上千億規(guī)模的企業(yè)，它們的高管團隊在規(guī)模較小的時候就已經成型。以華為為例，現(xiàn)董事會成員共有17位，是華為最高層的高管，這些核心高管大多是在1993年之前加入華為的。1993年時，華為的規(guī)模并不大，在十億之內，這些高管從1993年之前就開始在華為內部沉淀，經歷了多年的篩選和歷練。此外，華為的高管團隊還有一個顯著特點：這批人在加入華為之前，本身就具備優(yōu)秀的素質，畢業(yè)于華中科技大學、浙江大學、武漢大學和清華大學等知名學府，正是這些優(yōu)秀的人才推動了華為持續(xù)向前發(fā)展。

然而，許多企業(yè)中會遇到各種干部問題：

干部管理難題

第一個問題，干部無梯隊，后繼無人。由于中國改革開放的時間大約為40年，民營企業(yè)整體成長歷程大約為二三十年的時間，“創(chuàng)一代”現(xiàn)在基本上已經到了60歲左右的年齡，干部年齡結構的老化，缺乏年輕的新生力量。針對這個問題， 2018年開始，行業(yè)內普遍開始流行一種做法，即干部年輕化改造，甚至有些國有企業(yè)明確規(guī)定，在2019年至2020年左右，85后的干部比例不得低于一定的比例，90后的干部比例同樣不得低于一定的比例。干部年齡老化與干部梯隊后繼無人問題既相似又不完全相同，相似之處在于，如果干部年齡老化，那么后面自然缺乏人才；不同之處在于，即使干部年齡結構不老化，干部隊伍年輕且數(shù)量充足，但仍然可能出現(xiàn)后繼無人的情況，這種后繼無人并非沒有人才，而是缺乏能夠勝任關鍵崗位的人才。

第二個問題，干部能力不足，提不起來。干部的能力在企業(yè)發(fā)展的過程中起著關鍵作用，干部的能力無法提升，最根本的問題并不是干部與組織或業(yè)務之間的能力不匹配，干部跟不上業(yè)務的節(jié)奏或無法滿足客戶的需求，這些都是表面現(xiàn)象。干部能力提升不起來的最根本原因，并不是市場不匹配，也不是目標不一致、招聘問題、老板的認知度問題，或者是對人潛力的低估。其核心原因是干部與老板之間出現(xiàn)了能力上的代差，不匹配業(yè)務、不匹配市場，背后的實質是老板的洞察力和認知。戰(zhàn)略源自于企業(yè)家腦海中的意識流，他們能看到別人看不見的未來和機會，當老板發(fā)現(xiàn)了機會，但高管和中層沒有發(fā)現(xiàn)時，當老板打開了局面，但下面的高層和員工無法承接時，本質上是老板與干部之間出現(xiàn)了能力的不匹配。在這種情況下，我們需要思考老板所看到的未來究竟是什么，老板腦海中的戰(zhàn)略格局是什么，清晰地勾勒出來，將老板模糊的想法用結構化的方式提煉出來，最終變成結構化的能力要求，再對比現(xiàn)有人員與老板目標之間是否匹配，如果不匹配，就需要進行調整。塞利斯的高管團隊跟著老板創(chuàng)業(yè)幾十年，但當老板的能力提升，想要打造世界級企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)原有的高管團隊不再合適，最終不得不讓他們離開，招聘更核心的人才。

第三個問題，干部的工作意愿度不足，干部缺乏動力和活力。當干部沒有動力和活力時，需要構建激勵約束機制，要讓干部認識到，長期跟隨老板工作是他們愿意做的事情，并且在工作的過程中，他們能夠獲得更大的回報。

第四個問題，約束機制的缺失，干部沒有能夠上下的退出渠道。在實施能上能下的機制時，必然與前面提到的干部梯隊建設有關，如果企業(yè)沒有建立起有效的干部梯隊，那么即使能夠實現(xiàn)干部的退出，也可能會發(fā)現(xiàn)沒有更合適的人選來接替。

第五個問題，干部之間相互不協(xié)同，認知不一致、溝通不到位、默契度不夠等問題，解決這些問題，需要企業(yè)打造一個具有協(xié)同性的組織，通過各種協(xié)同方式來強化干部之間的協(xié)同性，干部輪崗等增強協(xié)同性的手段，價值協(xié)同也是其中的一個重要維度。

干部管理在當今階段尤為重要，我們已經走過了幾十年的發(fā)展歷程，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都面臨著干部的新老交替問題。舉例，馬云與張勇的交接過程，當時普遍的觀點是，馬云成功地將領導權交給了張勇，并功成身退；然而，近幾年阿里巴巴的業(yè)務持續(xù)下滑，其市值在電商領域的龍頭地位已被拼多多超越，這表明張勇的表現(xiàn)并不理想，這就是梯隊傳承的問題。到了2019年，干部管理成為了大家都關注的核心問題，中國的企業(yè)進入了一個大規(guī)模的交接班過程，老板原本沒有打算退休時，他們可能不會太關注干部問題，但當老板準備退休時，他們突然發(fā)現(xiàn)沒有合適的干部可以接替，或者他們的子女無法凝聚這些干部。

與此同時，企業(yè)內部很多干部存在信仰缺失、逃避責任、能力不足的問題，干部的懈怠、官僚主義、山頭主義、只顧個人利益、不敢承擔責任、不敢決策、只做二傳手、甩手掌柜等現(xiàn)象，在民營企業(yè)中，這些問題尤為突出。在國有企業(yè)中，由于其對人才的吸引力，即使某個階段對干部的重視度不夠，也能源源不斷地補充人才，干部問題不那么明顯。因此，在構建干部管理體系時，可以從兩個視角出發(fā)：第一個視角是體系性建設，即夯實基礎，構建體系；第二個視角是針對具體問題，從要解決的問題入手，進行干部管理的破局。

誤區(qū)一：干部、干部管理、干部隊伍建設概念不清晰。

干部，是對一類人的代稱，需要界定干部的職責邊界是什么，誰來負責干部管理，是總經理、董事長、總經理辦公會還是董事會？需要明確干部指的是哪一群人，是純粹的管理者，還是一定級別以上的人員，或者是一定類型的一定級別以上的人員？明確了這些之后，才能界定公司內部的干部群體，并且針對這一群體進行管理，包括干部的級別角色定義、職級、標準、職數(shù)、能力模型、管轄權限，以及管理干部的組織規(guī)劃、流程、權限等。干部這個詞聽起來過于官本位，但如果將干部換成經理人、管理者等其他稱號，是否就能擺脫了官本位色彩呢？實質上，稱謂上的變化并沒有改變背后的邏輯。

干部管理，即在確定干部群體后，如何通過干部盤點、規(guī)劃、選拔、任用、培養(yǎng)、評價、激勵、退出等機制，讓這一群體保持活力和動力，以及如何通過培養(yǎng)機制將合適的人選選拔出來，將有潛力的人的潛力快速轉化為具體能力。

干部隊伍建設，即整個人才梯隊的構建，如何對人才梯隊進行結構化安排，如何構建橫向和縱向的結構，比如市場、技術領域的匹配，以及高中基層的層層后備狀態(tài)。

誤區(qū)二：點狀發(fā)力，缺乏系統(tǒng)性思考。

干部這一群體至關重要，所以在人力資源管理中，如果只是關注薪酬、績效等單一方面的管理，沒有進行系統(tǒng)思考，是可以接受的，因為人力資源管理本身是一種職能管理的起源，采取點狀發(fā)力的邏輯是沒有問題的。然而涉及到干部管理時，從起步階段就必須進行系統(tǒng)思考，因為干部管理實質上是源于企業(yè)的戰(zhàn)略，它是戰(zhàn)略人力資源管理的延伸。如果目的不是為了提升戰(zhàn)略人力資源管理的高度，就沒有必要專門去考慮干部管理的問題，干部管理是直接承接企業(yè)戰(zhàn)略的。因此，實施干部管理時，必須自然而然地具備整體的觀念和系統(tǒng)的視角，在選拔、評價、激勵干部時應該如何看待問題，以及如何構建整個管理體系，這些都需要全面規(guī)劃和實施。

誤區(qū)三：干部檔案常常缺失，盤點流于形式，規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)規(guī)模擴大后，甚至是在企業(yè)規(guī)模不大的時候，一些老板不清楚干部的具體狀況，缺乏洞察人和用人的能力，或者沒有識人用人的心態(tài)，導致他們對下屬的狀態(tài)、能力以及適合的崗位一無所知。這種情況下，在用人時就會盲目和隨意，結果往往是因為人的使用不合理，導致整個業(yè)務無法順利開展。因此，干部檔案的建立是支撐干部管理的基礎。企業(yè)需要持續(xù)性地跟蹤和盤點干部，有了干部檔案和盤點結果，進行干部規(guī)劃時，就能明確干部的能力邊界，確定他們適合的部門和崗位。作為HR，應該對干部檔案有深入的了解，干部檔案本質上就是信息檔案、數(shù)據(jù)檔案，在大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)在干部管理中的作用不言而喻，數(shù)據(jù)不充分或不夠全面，就無法有針對性地進行干部管理和配置。干部檔案可以做到非常細致的顆粒度，例如，干部與家人異地，其穩(wěn)定性可能不如其他干部；員工通勤時間超過一個小時，其穩(wěn)定性可能也會降低，這些都是需要在盤點時關注的數(shù)據(jù)和信息。

誤區(qū)四：干部選拔過程中難以有效平衡“人治”與“法治”。在干部選拔中，到底是應該聽從老板的意見還是組織部的建議？如果完全聽從老板，那么老板的識人用人的能力和意愿可能存在差異，導致無法找到最真實、最合適的人選。同時，所有人面對老板時都可能表現(xiàn)得特別積極主動，這可能導致老板被表演性的人格所迷惑。歷史上昏君和宦官的例子表明，老板的識人用人的能力并不總是準確的。另一方面，完全依靠法制來選拔干部也會出現(xiàn)問題，法制可能會選出來一種面面俱到但缺乏突破性的人才，而真正頂級優(yōu)秀的人都是毀譽參半的。例如，任正非自己在華為評價量表里做了一些測試，人力資源部根據(jù)結果得出的結論是此人不能夠勝任華為的工作，建議開除，這反映了按照科班標準選拔人才的問題。干部管理的制度和流程往往是由各個職能部門主導的，而這些流程可能更多地反映了職能部門的思路，因此，單純依靠系統(tǒng)選拔干部可能會導致選拔出一般的人才。選拔干部時，應將“人治”與“法治”結合起來，法治提供規(guī)范化的流程，從多人中篩選出少數(shù)人，而人治則讓一把手和二把手根據(jù)經驗和判斷力選擇最優(yōu)秀的人才。華為的選拔邏輯是業(yè)績作為分水嶺，能力作為參考項，價值觀作為決定因素，品德作為一票否決項。在選拔時，應關注價值觀，但在價值觀與能力產生沖突時，需要平衡短期和長期目標，如果實在無人可用，可以先考慮能力強但價值觀不那么匹配的人才，并通過激勵約束機制來逐步培養(yǎng)價值觀更匹配的人才。

“人治”與“法治”的平衡

誤區(qū)五：干部任用實行終身制，缺乏能上能下的機制。能上能下的核心問題不只是是否建立了這樣的機制，還包括干部梯隊的建設是否完善，如果沒有構建起有效的干部梯隊，就無法實現(xiàn)干部的合理流動和更新。在民營企業(yè)中，即使干部的激勵和評價機制不夠完善，企業(yè)也必須確保干部梯隊中有人可用，只要有可用之材，管理起來就會相對容易。在實際操作中，借鑒比較健全的干部管理體系時，也應根據(jù)企業(yè)的實際情況進行調整。

誤區(qū)六：有培訓無培養(yǎng)，角色錯位和能力滯后。有些企業(yè)將干部能力提升簡單地視為上課，認為上了一次課就能提升干部的能力，這顯然是不現(xiàn)實的，培訓并不等同于培養(yǎng)，能力提升是一個系統(tǒng)工程。在干部培養(yǎng)過程中，企業(yè)可能缺乏標準，缺少差距分析，培訓方式單一，僅限于上課。然而，隨著人們注意力的分散和信息的泛濫，傳統(tǒng)上課的效果越來越差，因此，現(xiàn)在的培訓應該采取訓戰(zhàn)式的模式，即使課程內容不多，只要能夠深入探討幾個關鍵場景，也能取得良好的效果。真正的干部能力提升方式包括課程學習、行動學習、導師制和輪崗等，對于規(guī)模較小的企業(yè)，如果無法進行輪崗，可以采用模擬輪崗的方式，這種方式特別適合國企。

誤區(qū)七：在干部考核中過分關注業(yè)績，而忽視了潛能和價值觀。在干部考核過程中，一個常見的誤區(qū)是，一旦干部的業(yè)績出現(xiàn)問題，就認為他們再也無法提升，這種觀點忽視了干部的潛力。以鄧小平為例，他在十年中經歷了三起三落，但他能夠再次崛起，是因為他的能力仍然被認可。因此，在評價干部時，不應過分放大業(yè)績因素的影響，業(yè)績可以影響干部的獎金，但同時也要關注他們的能力和潛力。再以北京市原市委書記孟學農為例，他在非典時期被免職，但后來又重新啟用。這些例子表明，在考核干部時，不應只盯著短期的業(yè)績，而應考慮他們的能力、潛力和價值觀，如果干部的能力和價值觀與企業(yè)的要求相匹配，即使短期內業(yè)績不佳，也應為他們尋找合適的崗位，甚至給予他們更多的機會和支持。在評價干部時，也應關注他們的貢獻和忠誠，不應讓那些長期為企業(yè)做出貢獻的老干部感到不公平，如果他們不能勝任更高職位，可以考慮為他們安排較低的職位，但不應讓他們無事可做，這樣有助于激勵干部，同時也能更好地利用他們的經驗和知識。

誤區(qū)八：只強調物質激勵，忽略工作認可和職業(yè)發(fā)展。薪酬的提高能增強干部的動力和活力，但并不全面，非物質的激勵對干部的影響更為核心。例如，干部是否擁有自主選人用人的權利、一定范圍的財務簽字權，以及重大事項的決策權，這些權限對于干部來說是非常重要的，如果一個干部在這些方面都受到限制，他們可能會感到壓抑，覺得自己像一個傀儡，因此，工作中的自主權是激勵干部的核心因素之一。專家愿意成為干部，是因為他們希望能夠在自己的節(jié)奏下開展工作。對于一些表現(xiàn)出躺平態(tài)度的干部，可以給予他們一塊試驗田，把所有權限都釋放給他們，讓他們去開拓新的業(yè)務領域，從而激發(fā)他們的活力。非物質激勵還包括打勝仗的激勵，持續(xù)取得勝利的體驗能夠激勵干部，甚至讓他們上癮。例如，一個人如果長期進行某種活動，比如講課，一旦這種活動被限制，他們可能會主動尋找其它方式來繼續(xù)這種活動，這種對勝利的渴望是非常重要的激勵因素。

干部激勵層次需求

誤區(qū)九：干部退出通道不暢，方式單一。在干部管理中，干部退出也是一個重要的方面，有六種不同的退出方式，包括考核不合格的退出、任期屆滿的輪換、問責制下的強制退出、價值觀紅線觸犯的退出、道德敗壞的退出，以及資源分配不足的退出等。

干部退出方式

誤區(qū)十：只關注現(xiàn)役，忽視后備隊伍。

具體來說，有以下幾種忽視后備干部的情況：

備而不管：企業(yè)雖然設立了后備干部隊伍，但并沒有進行日常的培養(yǎng)、考核和影響，導致后備干部沒有得到應有的關注和培養(yǎng)；

備而不用：后備干部隊伍雖然建立，并通過培養(yǎng)獲得了成長，但卻沒有得到實際的應用，沒有對其進行或升職或調職或安排新項目等，后備干部隊伍成員長期處于“備而不用”的狀態(tài)，這會導致他們感到被忽視，影響他們的積極性；

備而不變：在選拔了培養(yǎng)對象后一勞永逸，不采取末位淘汰的方式，導致在培養(yǎng)隊列的人才沒有危機感與動力。

為了有效管理后備干部隊伍，企業(yè)需要建立層層后備的機制，確保梯隊清晰，并根據(jù)年齡結構進行調整。在后備梯隊建設中，年齡結構是最關鍵的因素，老干部會退休，老同志們會下課，他們的身體狀況和心理狀態(tài)會發(fā)生變化，影響他們的工作能力。因此，后備干部隊伍的年齡結構必須合理，以保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

干部后備計劃

從零構建干部管理體系，可以從四個部分著手：

第一，干部管理基礎。

在構建干部管理體系時，首先需要明確干部管理的職能，崗位的職責和任職標準，以及每個干部崗位的關鍵職責。例如，有些干部可能認為業(yè)績是最重要的，但華為強調，一個干部不僅要追求業(yè)績，還要實現(xiàn)績效目標、傳承價值觀、培養(yǎng)人才梯隊、提升組織能力、實現(xiàn)內部協(xié)同等，這些職責需要明確告知干部，以確保他們明確自己的工作重點。

崗位職責和任職標準需要明確，這里不是指領導力模型中的任職資格標準，而是指崗位任職標準，即每個崗位必須達到的標準。例如，人力資源部的負責人需要具備兩條線的工作經驗，不能完全從人力資源部直接升遷，必須有業(yè)務部門的工作經驗，這樣的規(guī)定與干部的任職標準相結合，有助于干部的成長和發(fā)展。

干部的職數(shù)也需要明確。例如，高層、中層和副職加后備干部的占比約為10%。此外，正職與副職的比例約為1:2，正職與后備干部的比例約為1:0.5。這些比例是基于經驗估算的，可以根據(jù)企業(yè)實際情況進行調整。

?最后，需要明確干部管理的權限。不同類型崗位和不同維度的權限需要界定，例如集團、子公司、業(yè)務部門的干部管理權限，這些權限需要明確分配給相應的管理者，確保干部管理流程的順暢。

夯實干部管理基礎

第二，完善領導力標準。

領導力標準是干部管理體系中的一個核心話題，領導力模型的構建是一個復雜而細致的過程，需要明確不同層級干部勝任力標準。

第三，干部管理體系。

在構建干部管理體系的第三部分，需要關注干部盤點、干部規(guī)劃、干部選拔機制、任期制和契約化、干部培養(yǎng)課程清單、干部輪崗機制、導師制、行動學習操作手冊、干部評價、薪酬體系、中長期激勵方式、非物質激勵體系、干部退出機制等。

干部管理體系

第四，干部梯隊的建設。

接班人計劃：如果企業(yè)的領導已經年屆50歲，需要開始考慮接班人計劃；如果領導已經60歲，還沒有合適的接班人，則需要與領導溝通，明確其是否愿意再工作10年，或者是否希望享受退休生活。在一些成熟的外企中，接班人計劃可能長達15年，從員工入職時就開始關注具有潛質的高管候選人，并通過不斷鍛煉和考驗，最終選拔出最合適的人選。

后備干部機制：后備干部機制包括后備干部的選拔和管理，后備干部不僅包括高管的后備，還包括總監(jiān)、中層和基層的后備。此外，還應關注青年英才，給予年輕人機會，促進他們的成長。

企業(yè)傳承：對于民營企業(yè)，不應有讓子女接班的執(zhí)念?？梢耘囵B(yǎng)子女成為接班人，但并非所有子女都適合。企業(yè)傳承是一個復雜的過程，需要綜合考慮多方面因素。