今年4月份我做了一次關(guān)于人效的分享，主題是關(guān)于人效管理的十個變革性建議。

自從這次分享后，我的身份就變成了一個布道士，經(jīng)常在外面布人效的道，告訴大家人效該怎么干。但是我的身份和其他人又不太一樣，我還有一個內(nèi)部崗位，要負責自己公司的人效提升。

所以今天我的分享就是把大概三年來蓋雅做人效提升的一些實踐，結(jié)合我自己關(guān)于人效的一些思考來呈現(xiàn)給大家。

過去我談人效的管理，今天我想談人效的提升。過去我給大家講的是一套方法論，但是今天可能拿在手上的是一把手術(shù)刀。

人效提升邏輯中的因緣果

蓋雅大概是在2022年開始做人效提升的，因為2021年時大概意識到人效會是一個比較重要的話題，那時我們也慢慢感受到經(jīng)濟的壓力。做了三年，我自己對人效提升這件事情有了一個總結(jié)，就是我接下來要講的人效的因緣果。

首先，人效結(jié)果本質(zhì)上是個除法公式，按照我們給人效下過的定義，即單位時間內(nèi)創(chuàng)造價值的效率，那么人效就等于所創(chuàng)造的價值除以更少的時間。

回到這個除法公式就會發(fā)現(xiàn)，如果把除法公式放大，人效提升無非就三種思路：

第一，分母做得小一點，所以要時間變少、錢變少、人變少，我們要思考怎么去減少成本、減少浪費、減少加班、減少這些冗余，這是一個基礎(chǔ)的思路。

第二，能不能把分子做得大一點。如果分子變大一點，分母保持不變，人效也會提升上去。業(yè)務(wù)部門怎么增加產(chǎn)出、增加質(zhì)量、增加單價，甚至把品牌做得更好。讓我們在這個時代有更大的增量也是一種思路。

第三，更加巧妙一點的，是通過杠桿的調(diào)整，讓分子變大的同時分母還變小。所以，怎么通過戰(zhàn)略的調(diào)整、結(jié)構(gòu)的調(diào)整、運營的調(diào)整把杠桿做起來？那將一定是一種更有價值的套路。

回到這三種套路，我們到底怎么去做呢？

接下來與大家分享一下人效提升邏輯中的因緣果。因緣果其實是一個佛教中的詞匯，大家都知道因緣果報，萬事萬物都有它自己的原因。

“因”是主要的， “緣”是次要的，是基于因的。有了因緣才有結(jié)果，才有回報。

做人效也是一樣的道理。

我見過太多的企業(yè)都在做人效，但是不同的部門，不同的管理者大家思考的維度可能都不一樣，每一個人都從自己出發(fā)去找與人效相結(jié)合的部分，然后就冠名之我在做人效。有人說我在做組織氛圍提升，有人說我們做流程梳理也是做人效，還有人說我做人效很直接，就是砍人。

每個人做的東西都不一樣，但是實際上哪些是屬于人效？哪些不屬于人效？其實都可以在下面這張圖里找到。

如果從因緣果的角度來說，我們先談果，從左往右看，就是剛剛講的三種思路，減少分母、增大分子、調(diào)節(jié)杠桿。三個對應(yīng)的結(jié)果變量分別叫做降低成本、增加利潤、提升效率。

其實就這三種變量，但怎么做到的？一定是業(yè)務(wù)部門做到的。

所以我們首先應(yīng)該找那個緣，這個緣其實在業(yè)務(wù)部門不在HR。

業(yè)務(wù)部門需要減小分母。所以業(yè)務(wù)部門在干精益生產(chǎn)、干精益運營，但這已經(jīng)是幾十年來業(yè)務(wù)部門在干的事情?，F(xiàn)在我們在談降本增效都在談人的降本增效，不談業(yè)務(wù)了，因為業(yè)務(wù)已經(jīng)在做了。

業(yè)務(wù)部門還需要增大分子。增大分子在當下的存量時代對應(yīng)增量思維，在萬籟俱寂中，當所有的黑暗降臨的時候?qū)ふ乙皇猓鞘馄鋵嵕褪窃隽俊?/span>

三是管理效率。管理效率分成業(yè)務(wù)效率和組織效率，如果拋開業(yè)務(wù)部門已經(jīng)在做的精益生產(chǎn)、精益運營，拋開增量思維，我們認為管理效率是當下業(yè)務(wù)部門能夠與當下人效相結(jié)合的很重要一件事。

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以上是業(yè)務(wù)部門要干的，那對于人效提升，人力資源可以干什么？

人一定是“因”，而且一定是非常重要的“因”。

我們當前談人效，和100年前談科學管理，和五六十年前談精益生產(chǎn)，區(qū)別就在于我們真的回到人的這個因子上。一談到人這個因最容易想到的就是降本增效，絕大多數(shù)的企業(yè)都會想到這一點，把人的“本“砍下來“效”不就上去了。

但這一定是個短期行為，是短期主義，那長期主義到底怎么去做？我們提了另外一種可能，就是賦能增效，這是從“人”的角度提升人效的兩個維度。

還有一個很重要的“因”叫戰(zhàn)略，前面所談的東西做好，叫正確的做事，但是戰(zhàn)略呢？是做正確的事。只有做的事情本身是正確的，不產(chǎn)生消耗的，后面所做的業(yè)務(wù)、人等等這些維度的提效才是對的。

所以我把人和戰(zhàn)略叫“因”，業(yè)務(wù)叫“緣”，所謂的結(jié)果叫“果”。它們包含五種增效模式，第一種戰(zhàn)略增效，第二種降本增效（包含人和業(yè)務(wù)），第三種叫賦能增效、然后還有增量增效以及提質(zhì)增效。

我大概想了一下，我這三年來做的所有事情都在這里面，就這五件事。

談完這五件事情以后，特別是看了這張圖以后大家會不會有思考，除了這五件事還有沒有其他的增效途徑？

特別是從人的角度去思考，很多人可能會想到：“內(nèi)卷”是不是也可以增效呢？

我們的觀點很清晰，人效提升本質(zhì)上是要反內(nèi)卷的。

現(xiàn)在內(nèi)卷變成了一個通用詞，但實際上，內(nèi)卷本來是一個學術(shù)詞匯，它最早是一位人類學家格爾茲在研究印尼爪哇島上農(nóng)業(yè)生產(chǎn)所提出來的一個概念。雖然投入到農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中人口在增多，但產(chǎn)出并不是越來越大，實際上邊際效益是下降的，這叫內(nèi)卷。

所以內(nèi)卷的本質(zhì)首先它有一個條件，即存量時代。對于爪哇島的農(nóng)業(yè)也是一樣的，當它沒辦法再擴大生產(chǎn)的時候就進入了一個存量。我們現(xiàn)在的經(jīng)濟、形勢決定了我們現(xiàn)在也是存量時代。

人類學家項飆還說過一個概念，內(nèi)卷其實是一種不能失敗、也沒有辦法退出的機制。你說老板天天讓我加班，如果你能退出還加什么班？如果你明天能找一份好的工作一定馬上就走了，但是外面的條件不容許。所以這個時候?qū)δ阕约簛碚f也是一個存量時代，你只能在這里混，這是條件。

接下來還有一個動力的問題，你說我可不可以通過一定的競爭讓大家產(chǎn)生動能？

可以的。但要命的是，內(nèi)卷在我看來很多時候是因為激發(fā)了人的負向情緒，讓我們感受到生存的競爭，讓我們有這種壓迫感，甚至讓我們恐懼。你不干活就被開除了，我可以換其他人。

在這種以負向動能為前提，在這種高度競爭、高度壓力的環(huán)境之下最后產(chǎn)生的行為叫非理性競爭。我自己對內(nèi)卷的定義就是非理性的競爭，可能就是所謂的內(nèi)耗，自我的犧牲，相互的傾軋。

在這種非理性競爭情況之下。能不能提升人效？

某種條件之下是可以提升人效的，但是它是錯誤的，因為它是反人性的。所有反人性的東西都不可能長遠，它可以短期地存在，但絕對不可能長期的存在。

存量時代，早上我們CEO提到一個概念，叫隱形冠軍，換句話說就是戰(zhàn)略聚焦——沒有精力、資源做更多的事情。

大家看過最近一些很大的互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)布的財報就會發(fā)現(xiàn)，很多公司基本上營收都在個位數(shù)增長，2%-5%，但是你去看他們的凈利潤增長，都60%，甚至80%。為什么？存量時代給自己留下一點點儲備，你不知道確定性悲觀會維持多長時間，所以一定要為家里準備好足夠的糧食。

在這種情況之下要做的就是戰(zhàn)略聚焦。

蓋雅也一樣，我們在2022年做的第一件事情就是通過一輪又一輪的戰(zhàn)略會，把我們的戰(zhàn)略聚焦起來。

以前我們什么人力資源數(shù)字化的東西都做，但是到今天為止很多東西已經(jīng)不做了，我們在聚焦。我們現(xiàn)在的定位叫亞太領(lǐng)先的實時可量化人效提升勞動力管理軟件及服務(wù)提供商。簡單來說我們做的是人效數(shù)字化的軟件和服務(wù)。今天之所以有這個WFM的大會，也是因為有我們聚焦人效這個最重要的前提。

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戰(zhàn)略聚焦完以后然后怎么做？就是產(chǎn)品要聚焦。

產(chǎn)品聚焦我們做了幾件事：

第一件事情，從能力上梳理哪些是我可以做的，哪些是我不能做的？

第二件事情從財務(wù)上看哪些事情可以掙錢，哪些產(chǎn)品是虧損的不能掙錢？當你把這些東西都做完之后，最后把產(chǎn)品梳理成形象產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、培育產(chǎn)品和淘汰產(chǎn)品。我們砍掉了很多的產(chǎn)品，最后只剩下了最能夠賺錢的產(chǎn)品以及最能夠提升價值的產(chǎn)品。

做完產(chǎn)品聚焦是2022干的事情，到了2023年干了第二件事情叫客戶聚焦。

當產(chǎn)品聚焦完之后一定是客戶，一定要選擇客戶。所以我們做了客戶聚焦，明確自己的客戶是誰。當時梳理了甜點客戶是誰？目標客戶是誰？最后明確知道自己的客戶在哪里，除了國內(nèi)，你可能要出海，出海也成為我們一個很重要的方向。

到2023年下半年我們開始做內(nèi)部流程的聚焦。

所謂流程聚焦我們就做一件事情，推動整個流程重構(gòu)——從客戶中來到客戶中去的端到端的流程。當產(chǎn)品已經(jīng)聚焦了，客戶已經(jīng)聚焦了，無外乎是把你流程在客戶和產(chǎn)品之間做得更短、更順暢。我們重新梳理了端到端的流程，客戶面打造了一個“鐵三角”的結(jié)構(gòu)，基于客戶的績效、獎金分配機制，這是內(nèi)部流程聚焦。

2024年我們又做了組織結(jié)構(gòu)聚焦，把組織結(jié)構(gòu)進行了改造，面向客戶，差異化的分類。在內(nèi)部打破了邊界，甚至不同的產(chǎn)品所有的銷售都可以一體化認列，從而打破了部門之間的界限。

以上所講的，看上去是戰(zhàn)略聚焦的過程，但實際從產(chǎn)品的聚焦到客戶的聚焦，到內(nèi)部流程到最后的組織結(jié)構(gòu)，我們花了將近3年左右時間把它串起來。

剛剛講的叫戰(zhàn)略增效，接下來我們從人的角度來談。

“人”我們說了是“因”，但是分成兩種，第一種叫降本增效。

降本增效我曾經(jīng)給大家提供了很多的思路和方法，今天沒有時間談這個具體的方法。但我要提醒大家一個常識，由儉入奢易，由奢入儉難。

任何的降本增效都有傷害，是一種短期主義。所以如果你真的要去做的時候到底怎么去做？我把傷害分成三個階段：

第一個階段你傷害的是“非人”或者是外面的人沒關(guān)系，相對來說你的道德壓力會小一些。所以你應(yīng)該怎么干？先干生產(chǎn)運營過程中的浪費，其次做好人力資源的管控，少招人，不要耽誤別人，更不要把別人招來再優(yōu)化掉。第四從管控薪酬包開始，管控薪酬包不管控哪一個人，通過對成本的規(guī)劃管控確保人效。

第二步，很多時候一定有人要離開，這沒有辦法。有人說降本增效不道德，但降本增效也是天經(jīng)地義，企業(yè)對于商業(yè)向善需要，但是活下去也很需要。

所以必然會有一部分人要離開，但這些離開的人企業(yè)應(yīng)該好聚好散、合法合規(guī)。甚至在他走的時候，如果你能夠給他提供一些機會也許會更好。還可以拉長周期，如果你的壓力小就不妨把周期拉得更長一些。最后，如果能給到一些超出期望的東西會更好，但怎么做需要各位自己去理解。

第三步，也是最重要的，除非實在沒有辦法，你不要再去傷害留下來的人，不要損害他們的利益，不要降低他們的時間價格。最差的做法就是既傷害了走的人又傷害了留下來的人，那組織效能一定很差。你還可以通過塑造新的愿景、打造共同體的方式，與留下來的人一起向往更好的未來。

關(guān)于賦能增效，我們提出一個概念叫動能三角形，即時間、動能和技能三因子。

從時間角度，時間不被浪費，時間能產(chǎn)生價值，創(chuàng)造更大的價值，時間價格不打折，時間價格上漲等等。從技能角度，怎么做多技能工，怎么給員工培訓等等，怎么把他職業(yè)通道做起來？從動能角度，積極的心態(tài)、基于結(jié)果的回報、即時差異化的激勵、安全感等等。

如果真的把時間、技能和動能都做起來，通過降本、賦能、提效，或者是賦能、提效、降本等等構(gòu)建人效飛輪，就可以打造一個長期主義、人本主義的人效增長路徑。

基于動能三角形，我們到底是怎么去做的。

第一是時間，我在公司里面雖然沒有特意強調(diào)時間這個東西的重要性，但是我們真的是在不斷提升員工的時間價格。我算了一下，今年上半年員工的時間價格，也就是員工小時工資上漲了10.26%；另外我還統(tǒng)計員工投入的工時變化，統(tǒng)計結(jié)果是縮短了7.97個小時，相當于縮短了一天。

第二是技能，技能應(yīng)該怎么去做？我們有戰(zhàn)略聚焦，聚焦到自己所能夠提供的形象產(chǎn)品身上去了，所以我們現(xiàn)在做導(dǎo)向戰(zhàn)略要求的技能認證。然后將技能認證與調(diào)薪關(guān)聯(lián)起來，將調(diào)薪變成實時的。

第三是動能，除了錢以外跟目標有關(guān)系，所以今年第一我們調(diào)整了目標設(shè)定的機制，第二個以業(yè)績的增量和人效的增量為基礎(chǔ)設(shè)定獎金激勵，第三實時透明，我們自己上了實時的ICM（激勵性薪酬）系統(tǒng)。

從業(yè)務(wù)部門談人效，首先就是增量思維。增量這個事情其實是業(yè)務(wù)部門應(yīng)該干的活，我們可以從產(chǎn)品側(cè)、員工側(cè)、客戶側(cè)做不同的事情。

第一是產(chǎn)品側(cè)，我們就是做產(chǎn)品聚焦和升級，過去大家知道蓋雅，覺得蓋雅可能就是做考勤，但實際上我們現(xiàn)在已經(jīng)做到效能的套件，做的是勞動力效能提升的一個產(chǎn)品，其實是符合存量時代客戶新的需求。

第二件事情就是對于產(chǎn)品毛利模型的精細化管理，我們實際上在內(nèi)部對所有產(chǎn)品的毛利，對每一個項目的毛利，對它的預(yù)測毛利、實時毛利、結(jié)算毛利都計算得非常清楚，這樣可以把所有的賬算清楚。

第二是客戶側(cè)，我們梳理出甜點客戶、目標客戶，我們出海，我們推動從SLG向MLG的轉(zhuǎn)型，就是所謂的營銷驅(qū)動增長，以及互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷。另外建立市場交易地圖，覆蓋更廣的角色，向上銷售UP-sell，以及建立我們的CRM團隊等等。

最后一個就是員工側(cè)。員工側(cè)也做了幾件事，先是建立區(qū)域化作戰(zhàn)團隊，然后設(shè)計增量式獎金，以及更合理的目標機制，內(nèi)部獎金機制的拉通，跨事業(yè)部的認列等等。

增量思維更多是業(yè)務(wù)，那業(yè)務(wù)中與HR有關(guān)系的，同時也與業(yè)務(wù)有關(guān)系的就是管理效率了。

對于業(yè)務(wù)效率過去我們做了幾件事：

1）團隊業(yè)務(wù)效率的群策群力大賽，本質(zhì)上是從團隊角度做到效率的提升。

2）公司內(nèi)部也開展了尋找效率黑洞的活動，這是從個人角度去談怎么做效率提升。

3）把工作任務(wù)做得更加精細化。

對于流程效率，我們做了業(yè)務(wù)流程的再造，簡單來說我們從2023年下半年開始推動了一個業(yè)務(wù)流程再造的活動，重新梳理再造了公司的8大主流程。

對于決策效率。我分享兩點。

第一減少官僚主義。官僚主義大家都清楚，到底怎么去做？

1）授權(quán)，我們在公司里現(xiàn)在基本上把絕大部分的事前審批消滅了，但是事后會做看板的同步，信息的同步；

2）減層。通過減層賦權(quán)，強化責權(quán)；

3）賦能培養(yǎng)，提升擔當。簡單講就是對于關(guān)鍵管理者的賦能，我們以述職這條線作為牽引來落實的。

第二件事情，拉近與客戶的距離。

怎么才能提升決策？其實就是看你和客戶的距離。比如出海，本質(zhì)上是要跟客戶距離拉得更近，實際上在公司內(nèi)部也一樣，組織結(jié)構(gòu)怎么變得跟客戶靠得更近。

過去我們是一個串聯(lián)性的組織，現(xiàn)在我們要變成并聯(lián)性的組織，我們要把自己的團隊結(jié)構(gòu)變成一個鐵三角，讓我們的銷售交付方案統(tǒng)統(tǒng)能跟客戶提早見面。

前面講的所有內(nèi)容都是提升人效的手術(shù)刀，但是事情能不能見效與三個底層能力緊密相關(guān)。

第一，組織能力。

有些人叫組織效能，但是仔細聽我的東西會發(fā)現(xiàn)，我把組織效能分解成組織效率和組織能力，組織效率是提升人效很關(guān)鍵的要點，但是組織能力是基礎(chǔ)。本質(zhì)上其實是希望通過你的組織能力的建設(shè)打造組織的合力。

所以我說兩個要點，整個組織是不是整合在一起的？以及動能是不是足夠強的？

第二，數(shù)字化的轉(zhuǎn)型能力。

所有的當下提升人效，本質(zhì)上都是數(shù)字化的轉(zhuǎn)型時代所能夠采用的方法。很多理念在之前就有了，但是當下這個時代我們能夠讓人效加速度，我覺得都是需要靠數(shù)字化轉(zhuǎn)型，怎么去打通我們的端到端，怎么把我們的流程效率提升上去很關(guān)鍵。

第三，對人性的共情能力。

這個其實是最重要的，是怎么讓我們減少阻力的？任何的人效提升本質(zhì)上都是有點逆人性的，誰都不愿意跳開舒適圈做事情。所以我們需要理解人性，甚至需要一把手躬身入局，只有這樣才能真的感受到這個組織場域里面的溫度到底是什么樣子，人效的措施到底能做到什么程度。

人效是一件非?？部赖氖虑?，但是它也擁有光明的未來，希望所有的伙伴們大家一起努力，爭取在我們這個存量時代為自己找到一束光。