首先，要明確的是干部培養(yǎng)的分類。培養(yǎng)方式分為兩類：常規(guī)培養(yǎng)和項目式培養(yǎng)，也稱為加速培養(yǎng)。項目式培養(yǎng)是將我們優(yōu)秀員工身上的最佳實踐和成長方式提煉出來，進(jìn)行方案化設(shè)計、復(fù)制和推廣，針對的是三類人員中的核心和關(guān)鍵人才，具有周期性、內(nèi)容設(shè)計性和進(jìn)階性，因此更容易看到成效。因此，非常建議重點關(guān)注項目式培養(yǎng)，包括培養(yǎng)方案的設(shè)計、落地、項目管理以及培訓(xùn)運營等方面，做好這些工作，將對人才的能力提升和人才梯隊建設(shè)產(chǎn)生重大影響，這是最容易見效、最容易展現(xiàn)亮點的培養(yǎng)內(nèi)容。

而常規(guī)培養(yǎng)是按照職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)以及相對應(yīng)的應(yīng)知應(yīng)會清單，開發(fā)學(xué)習(xí)地圖和課程體系，主要以授課方式為主，旨在提升員工的知識性和技能性任職資格培訓(xùn)。其中，最核心的方法是“721”法則，即70%靠實踐、20%靠反饋、10%靠理論，這是一個設(shè)計培養(yǎng)項目的公式，按照這個公式進(jìn)行設(shè)計，大體上不會出現(xiàn)方向性偏差。

由此得出進(jìn)階式培養(yǎng)的方案設(shè)計公式：“721培養(yǎng)工具組合”+“進(jìn)階式培養(yǎng)內(nèi)容的設(shè)計”。

以騰訊的培養(yǎng)體系為例，該體系涵蓋了干部、新人和專業(yè)技術(shù)人才這三類人員的培養(yǎng)。騰訊的課程體系中，針對干部的常規(guī)培養(yǎng)主要針對基層干部和中層干部，構(gòu)建了相應(yīng)的培訓(xùn)體系。在項目式培養(yǎng)方面，騰訊設(shè)有諸如“飛龍項目”“潛龍項目”等響亮名稱，這些名稱對應(yīng)了干部在不同職業(yè)生涯階段或不同能力層次上的針對性培養(yǎng)內(nèi)容。常規(guī)培養(yǎng)的內(nèi)容是基于任職資格和應(yīng)知應(yīng)會的要求設(shè)計的培養(yǎng)項目，例如，對于總監(jiān)級別的干部，培養(yǎng)內(nèi)容可能包括知識分享、標(biāo)桿企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，以及行業(yè)內(nèi)專家的授課等?？偟膩碚f，常規(guī)型的培養(yǎng)內(nèi)容相對比較基礎(chǔ)和樸實。而對于“領(lǐng)航”“潛龍”等項目式培養(yǎng)項目，它們通常具有明確的時間周期，如半年或6到8個月，在這些周期內(nèi)，培養(yǎng)內(nèi)容不僅包括知識學(xué)習(xí)，還涵蓋了行動學(xué)習(xí)、相關(guān)課程等，形成了一個多樣化的培養(yǎng)方式組合。

721培養(yǎng)工具，721分別代表歷練、輔導(dǎo)反饋以及理論學(xué)習(xí)。

721培養(yǎng)原則中，人的成長70%要依賴于歷練，因為人的能力成長不僅僅來源于知識的積累，更重要的是親身經(jīng)歷和實踐，知道和做過之間存在著本質(zhì)的不同。拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書中提到，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展從自我管理到管理他人，再到管理更廣泛的業(yè)務(wù)和職能，直至管理整個經(jīng)營體，每個階段對能力和認(rèn)知的要求都有顯著差異，這也解釋了為什么人的能力成長70%要依賴于歷練。那么，我們可以使用哪些工具來促進(jìn)這種歷練呢？主要包括行動學(xué)習(xí)、輪崗、跨部門工作組、項目制工作等。例如，如果想要培養(yǎng)某人全流程項目管理的能力，就應(yīng)該讓他們參與重大項目，經(jīng)歷完整的流程。華為對一線管理者的培養(yǎng)就是通過實際項目中的歷練來進(jìn)行的，這種歷練可以是模擬演練，也可以是實際操作?？绮块T工作組主要鍛煉協(xié)同能力和橫向視野，而輪崗則是干部培養(yǎng)中最常用的方式。在輪崗方面，我黨的輪崗制度堪稱典范，組織部在干部任命、調(diào)動和輪崗方面的經(jīng)驗非常經(jīng)典，對企業(yè)來說具有極高的借鑒價值。在輪崗實踐中，通常不會讓干部在原單位直線上升，而是降一級組織提拔，比如從市一級降到區(qū)級，同時級別提升，以此來豐富干部的基層工作經(jīng)驗，增強其歷練。

721培養(yǎng)原則中，最后的10%即理論學(xué)習(xí)，“百戰(zhàn)歸來再讀書”。讀書為我們奠定了框架、概念和理論基礎(chǔ)，在實踐過程中，它是一個不斷校驗概念和認(rèn)知的過程。當(dāng)原有的知識積累不足以應(yīng)對實踐挑戰(zhàn)時，便需要繼續(xù)補充學(xué)習(xí)，然后再將新的知識應(yīng)用于實踐，進(jìn)行進(jìn)一步的校驗，理論學(xué)習(xí)就是這樣一種循環(huán)往復(fù)的過程。

加速培養(yǎng)項目即721原則加上進(jìn)階式培養(yǎng)內(nèi)容的設(shè)計。進(jìn)階式培養(yǎng)內(nèi)容設(shè)計指的是，在為干部設(shè)計721培養(yǎng)方案時，要考慮到他們的職業(yè)生涯發(fā)展路徑，無論是 “之字形上升”“螺旋式上升”，還是其它任何形式的成長曲線，都表明干部的成長是有不同階段的。這些階段在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》這本書中有詳細(xì)的描述， 在企業(yè)中，通常不會劃分得那么細(xì)致，更多是按照組織層級來劃分，例如團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)層、部門層、事業(yè)部層、子公司班子層、總部部門層、高層經(jīng)營班子等。培養(yǎng)內(nèi)容需要按照這些層級進(jìn)行進(jìn)階式設(shè)計，無論將周期拉長涵蓋多個層級，還是聚焦于某一個層級設(shè)計培養(yǎng)內(nèi)容，都要明確劃分出各個階段。專項快速培養(yǎng)，是聚焦于某一個具體層級的，培養(yǎng)內(nèi)容進(jìn)階式設(shè)計，可以將干部的整個生命周期考慮進(jìn)來，但一般情況下，一個培養(yǎng)項目會聚焦于某一個層級，比如團(tuán)隊管理者層級，分析他們不同的發(fā)展階段，再進(jìn)行進(jìn)階式培養(yǎng)內(nèi)容的設(shè)計。此外，無論選擇哪個層級，都需要明確該層級內(nèi)干部面臨的問題和所需的核心能力，通常做法是進(jìn)行經(jīng)驗萃取。例如，設(shè)計團(tuán)隊管理者層的培養(yǎng)項目時，需要考慮一個團(tuán)隊管理者通常管理的員工數(shù)量，以及管理幅度對管理者精力的要求，一個團(tuán)隊管理者最佳的管理幅度是8-12人，超過這個數(shù)量，管理者的精力就會過于分散，難以對每個團(tuán)隊成員進(jìn)行細(xì)致的指導(dǎo)和培養(yǎng)。設(shè)計培養(yǎng)項目時，要考慮到團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)層的管理幅度，確保培養(yǎng)內(nèi)容能夠針對他們的實際需求，幫助他們提升管理能力和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力。

團(tuán)隊管理者自身的管理工作年限同樣對其培養(yǎng)項目設(shè)計有影響，一個人剛開始擔(dān)任team leader時，他面臨的問題是什么？半年后，他面臨的問題又會是什么呢？當(dāng)他在崗位上工作了兩三年，積累了豐富的經(jīng)驗，又面臨什么樣的問題？五六年之后，可能已經(jīng)進(jìn)入了職業(yè)倦怠期，那么他面臨的問題又是什么？如果已經(jīng)超過了七年，仍然沒有得到提拔，他又面臨什么樣的問題？在他的職業(yè)生涯的不同階段，面臨的問題如何解決？這需要我們了解不同人在不同階段需要什么樣的知識和認(rèn)知，需要什么樣的技能，以及需要什么樣的歷練和能力。為了找出這些答案，我們需要訪談那些剛上任的人、工作了兩三年的人，以及工作了七八年的人。但需要注意的是，七八年后的人可能已經(jīng)不是培養(yǎng)項目的重點對象了。在確定了層級之后，需要分析這個層級中不同階段面臨的問題，以及他們需要培養(yǎng)的能力，可以使用BEI訪談法進(jìn)行經(jīng)驗萃取，并結(jié)合前面的721原則，通過分析為不同階段的team leader設(shè)計出有針對性的培養(yǎng)方案，形成一個全面的培養(yǎng)計劃。

干部培養(yǎng)的第一個階段，即轉(zhuǎn)身階段，這個階段一般持續(xù)一個月，適用于那些在半年內(nèi)剛剛轉(zhuǎn)變?yōu)楦刹康娜恕Ｋ麄兠媾R的主要問題是角色的轉(zhuǎn)變，即從個人工作者轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊管理者。過去，他們可能依靠個人的能力去完成工作，而現(xiàn)在，他們需要依靠團(tuán)隊的力量去實現(xiàn)目標(biāo)。如何將一個團(tuán)隊中的8-12個人凝聚成一股繩，發(fā)揮出大于12人的整體效用，這需要掌握許多技術(shù)和方法。很多人即使已經(jīng)成為高管，也沒有實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，他們沒有意識到需要影響和激發(fā)團(tuán)隊成員，而是經(jīng)常覺得其他人能力不足，這種思維方式不僅存在于初入管理崗位的人中，甚至一些經(jīng)驗豐富的專家型或技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)也存在這種問題。他們往往認(rèn)為自己事事都做得最好，不相信所領(lǐng)導(dǎo)的員工，因此更傾向于親力親為。然而，親力親為并不一定是一個好干部的標(biāo)志。管理本身也是一門學(xué)科，需要掌握相應(yīng)的技術(shù)和知識。即使一個人以前是優(yōu)秀的技術(shù)人員、專業(yè)人員或業(yè)務(wù)員，但如果提拔成管理者后沒有合格，他們可能無法勝任管理崗位。因此，在團(tuán)隊管理者的培養(yǎng)項目中，需要幫助他們實現(xiàn)從個人到團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的轉(zhuǎn)身。正常情況下，如果不去干預(yù)，轉(zhuǎn)變可能需要半年甚至一年。在設(shè)計培養(yǎng)項目時，可以嘗試將適應(yīng)時間縮短到2到3個月，甚至 1個月。

干部培養(yǎng)的第二個階段，夯基。假設(shè)在第一個階段，干部已經(jīng)成功實現(xiàn)了角色的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在他們需要進(jìn)一步提升自己的管理能力。在這個階段，干部需要掌握更多的技能，比如如何制定計劃、如何組織協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員、如何控制計劃的執(zhí)行、如何確保結(jié)果的達(dá)成。這些技能是管理能力的基礎(chǔ)，包括計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。

干部培養(yǎng)的第三個階段，提升。此階段目標(biāo)是培養(yǎng)干部成為更高層級的管理者，即部門負(fù)責(zé)人或更高職位的后備人選，這意味著干部不僅需要勝任當(dāng)前的團(tuán)隊管理崗位，還需要具備成為下一級管理者的潛力，部門負(fù)責(zé)人除了需要具備團(tuán)隊管理的基本能力，如制定計劃和達(dá)成結(jié)果外，還需要具備中層管理者的能力，比如理解并執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，在第三個階段，我們需要培養(yǎng)干部的承上啟下的能力，即理解戰(zhàn)略并能夠執(zhí)行戰(zhàn)略，這樣，他們才能在未來的管理崗位上更好地發(fā)揮作用。在提升干部的管理能力時，需要建立一個人才梯隊，以確保業(yè)務(wù)的高效運作，提升業(yè)務(wù)的效率，建立規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，以及提高內(nèi)部的整體能力。具體來說，作為部門層面的管理者，干部需要具備更高的站位和更全面的視野，不能只局限于自己部門的條線知識，而應(yīng)該具備橫向的全面視野。例如，人力資源部門的負(fù)責(zé)人不僅需要了解人力資源管理，還應(yīng)該了解財務(wù)、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略等方面的知識，這樣才能在與其他它部門溝通時更有說服力，避免不必要的沖突。此外，干部還需要具備理解并執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，以及通過制度和流程管理整個組織的能力，需要具備內(nèi)部管理的效率提升和人才培養(yǎng)等方面的能力。

干部培養(yǎng)的三個階段，最初命名為“轉(zhuǎn)身”、“夯基”和“提升”，后來合并為“管人管事管組織”，這三個階段分別對應(yīng)了干部在管理過程中需要關(guān)注的三個方面：人、事和組織。在第一個階段，干部需要從個人工作者轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊管理者，即“管人”，他們需要學(xué)會如何管理團(tuán)隊，如何激發(fā)團(tuán)隊成員的積極性，以及如何確保團(tuán)隊的目標(biāo)得到實現(xiàn)；第二個階段，即“管事”，干部需要掌握管理事務(wù)的技能，包括制定計劃、組織協(xié)調(diào)、控制執(zhí)行過程等，這是管理能力的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵；第三個階段，即“管組織”，干部需要具備更高層次的管理能力，如理解并執(zhí)行戰(zhàn)略、建立制度和流程等，這個階段的目標(biāo)是培養(yǎng)干部成為更高層級的管理者，即部門負(fù)責(zé)人或更高職位的后備人選。

在設(shè)計培養(yǎng)項目時，我們采用了一個二維矩陣，橫向是三個階段，縱向是721原則。每個格子代表一個階段和721原則的結(jié)合，在不同的階段，需要關(guān)注不同的培養(yǎng)內(nèi)容和方式。例如，在“管人”階段，干部需要通過實踐歷練來提升他們的管理能力。而在“管事”和“管組織”階段，他們需要掌握更多的技能和知識，如制定計劃、組織協(xié)調(diào)、控制執(zhí)行等。

在設(shè)計干部培養(yǎng)項目時，我們需要考慮在不同階段使用哪些培養(yǎng)工具和課程。例如，行動學(xué)習(xí)、培養(yǎng)課程等，在每個階段應(yīng)該做什么。這個問題具有一定的挑戰(zhàn)性，因為不同階段需要關(guān)注的重點和培養(yǎng)目標(biāo)可能會有所不同。有時，某些培養(yǎng)工具和課程無法完全符合每個階段的培養(yǎng)需求。例如，行動學(xué)習(xí)往往需要一個連貫性的過程，從選題、制定計劃、執(zhí)行到結(jié)題，這種連貫性可能導(dǎo)致它在每個階段的內(nèi)容與階段主題不完全匹配。

因此，在設(shè)計培養(yǎng)項目時，我們需要在整體上匹配階段主題和培養(yǎng)工具的邏輯，而不是在每個階段都追求完全匹配。例如，在第一階段可以設(shè)計一個與角色轉(zhuǎn)型相關(guān)的行動學(xué)習(xí)議題，而不是在每個階段都設(shè)計一個行動學(xué)習(xí)項目。

實踐占培養(yǎng)計劃的70%，一般的方法有行動學(xué)習(xí)、輪崗、經(jīng)營演練。

行動學(xué)習(xí)通常需要3-6個月的周期，其中包括選題、評比、評委打分和最終分工等環(huán)節(jié)，這種工具的優(yōu)勢在于實戰(zhàn)性強，能夠培養(yǎng)團(tuán)隊協(xié)作能力，但缺點是占用時間較多。

在行動學(xué)習(xí)過程中，需要注意議題的選擇，并可以將成功的行動學(xué)習(xí)結(jié)果納入案例庫。同時，在實施過程中應(yīng)關(guān)注學(xué)員的成長，觀察他們的進(jìn)步。行動學(xué)習(xí)的周期假設(shè)為半年，與培養(yǎng)周期假設(shè)一致。在每個階段，行動學(xué)習(xí)的內(nèi)容安排如下：第一個階段：開題，學(xué)員需要選擇一個課題，并制定一個詳細(xì)的計劃和解決方案；第二個階段：中期匯報，學(xué)員需要對行動學(xué)習(xí)項目的進(jìn)展進(jìn)行匯報，展示他們在執(zhí)行計劃和解決方案過程中取得的成果；第三個階段：結(jié)業(yè)答辯。在這個階段，學(xué)員需要對整個行動學(xué)習(xí)項目進(jìn)行總結(jié)，回答評審團(tuán)提出的問題，并展示他們通過行動學(xué)習(xí)項目獲得的知識和技能。這樣的安排確保了行動學(xué)習(xí)項目的連貫性和完整性，同時也符合了培養(yǎng)周期的時間安排。

輪崗也是一種培養(yǎng)方式，通常需要確定一些輪崗任務(wù)，分配角色，輪崗的目的是鍛煉跨部門協(xié)作能力和橫向視野。傳統(tǒng)的輪崗可能對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，因此建議使用兼職輪崗，如人力資源儲備干部兼任財務(wù)部門助理，參與財務(wù)部門的會議和任務(wù)，以建立橫向視野。

經(jīng)營演練是一種模擬實際任務(wù)的方法，如商業(yè)拓展方案、管理創(chuàng)新方案等。從經(jīng)營、管理、業(yè)務(wù)、創(chuàng)新等維度選定主題，從公司整體角度開展方案策劃與分享，評審?fù)ㄟ^后由責(zé)任部門組織落實，評估執(zhí)行效果。引導(dǎo)核心TL對經(jīng)營、管理、業(yè)務(wù)、創(chuàng)新等維度深度思考，提升認(rèn)知格局，發(fā)掘企業(yè)當(dāng)下痛點，以企業(yè)全局利益和價值為出發(fā)點思考問題、解決問題。

輔導(dǎo)與反饋占培養(yǎng)計劃的20%，導(dǎo)師制是輔導(dǎo)與反饋的常用工具。首先，需要注重儀式感，如簽訂協(xié)議、頒發(fā)證書、拍照等，以建立承諾和心理契約；其次，要將過程中的動作固化下來，如每月必須的面談，以確保學(xué)員的考核合格。

理論學(xué)習(xí)占整個培養(yǎng)的10%，常用方法有課程集訓(xùn)、訓(xùn)踐結(jié)合、讀書自學(xué)。其中課程集訓(xùn)可以根據(jù)不同的階段和主題進(jìn)行匹配，并依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計。

標(biāo)桿學(xué)習(xí)也是一種理論學(xué)習(xí)培養(yǎng)方式，如參觀標(biāo)桿企業(yè)、參加游學(xué)等。

以下是華為一線管理者培養(yǎng)項目案例，管理者自學(xué)一定的知識，然后在項目上進(jìn)行歷練，歷練結(jié)束后，需要進(jìn)行檢閱答辯，只有通過答辯才能獲得認(rèn)證，這種方式也采用了721的原則。

華為能夠長期堅持這種方式，說明背后有一些共性的東西。在培訓(xùn)上，選擇大于努力，有些人是可培養(yǎng)的，只要稍微加把火，他們就能上升；而有些人則不適合培養(yǎng)，再怎么培養(yǎng)也沒用，因此，項目式培養(yǎng)選對人非常關(guān)鍵。培養(yǎng)也可以作為一種篩選工具，可以擴(kuò)大入口，讓更多人進(jìn)來，在培養(yǎng)過程中不斷觀察、評價和篩選，最后留下經(jīng)過充分考驗的干部。選擇是培養(yǎng)成功的前提，在培養(yǎng)過程中要不斷篩選，有進(jìn)有出。選擇對的人非常重要，識別出候選人的真實水平和潛力也很重要。