一石激起千層浪。
9月27日，國務(wù)院國資委召開國有企業(yè)改革深化提升行動2024年第三次專題推進會。在會上，國務(wù)院國資委黨委委員、副主任王宏志在會上表示：到2025年，國企必須普遍推行末等調(diào)整和不勝任退出制度。有三個關(guān)鍵要點：
1、要清晰界定“退出”標準，用好績效考核結(jié)果。進一步規(guī)范退出的情形，不能用違法違紀、到齡退休、主動離職等替代業(yè)績考核不合格的“退出”；
2、要防止只有制度、沒有動作，深化提升行動實施以來尚未開展該項工作的企業(yè)。原則上都要在年底前真正行動起來，同時要防止簡單以調(diào)整退出比例劃線、搞“一刀切”，真正體現(xiàn)強激勵硬約束；
3、要進一步深化市場化經(jīng)營機制改革，經(jīng)理層成員任期制和契約化管理要在“剛性兌現(xiàn)”“提質(zhì)擴面”上下功夫，管理人員競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出要在“更廣”“更深”上下功夫。
消息一出，引來各方關(guān)注。事實上，如果站在40余年國企改革視角看，“末等調(diào)整和不勝任退出”只是深化國企改革的一個小節(jié)點，這背后傳遞出的，其實是國企改革“硬約束與真績效”之間的的深度博弈。我想從三個層面進行解析：
40年國企改革5大關(guān)鍵歷程與節(jié)點回顧
自20世紀80年代起，中國國有企業(yè)（國企）經(jīng)歷了數(shù)次波瀾壯闊的改革浪潮，逐步從“計劃經(jīng)濟體制”向“市場化經(jīng)營機制”轉(zhuǎn)型。國企改革的重要性在于其不僅是經(jīng)濟增長的動力引擎，還涉及國民經(jīng)濟的多方利益與社會穩(wěn)定。以下為幾次標志性事件及改革階段：
1. 80年代：以自主經(jīng)營為基礎(chǔ)的初步改革
1978年“改革開放”開啟，1984年國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于經(jīng)濟體制改革的決定》，明確提出“放權(quán)讓利”的目標，即給國企一定的自主經(jīng)營權(quán)，并推動“以責(zé)任制代替指令性計劃”。這一階段，國企得到了初步放權(quán)，擺脫了高度集中的計劃束縛，但整體上依舊在國家主導(dǎo)下運行。
2. 90年代：股份制改造和“抓大放小”戰(zhàn)略
1993年《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》明確了市場化改革的方向，推動國企進行股份制改造。1997年“十五大”提出“抓大放小”戰(zhàn)略，將大企業(yè)繼續(xù)作為經(jīng)濟支柱，小型國企則向民營經(jīng)濟轉(zhuǎn)變。這一階段，國企通過“股份化”增強了市場意識，但改革的力度和深度仍然受限，特別是在內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善上存在不足。
3. 2000年代：建立現(xiàn)代企業(yè)制度、央企重組和上市
2003年，國務(wù)院成立國資委，主導(dǎo)央企重組和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。2005年國資委推行央企上市改革，并明確了“一業(yè)為主、專業(yè)化發(fā)展”方向。此時，國企改革重點集中在企業(yè)制度和治理結(jié)構(gòu)上，逐步完善董事會、監(jiān)事會等治理機制，并以股權(quán)激勵和績效考核為抓手試圖提升企業(yè)運營效率。
4. 2013年以來：市場化改革和“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”
十八屆三中全會提出“使市場在資源配置中起決定性作用”，推動國企加快市場化步伐。2015年，國資委明確提出要以管資本為主，加強資本運作，提升國企市場競爭力。隨著國企混合所有制改革推進，市場化考核體系逐漸引入，如績效考核、末位淘汰制和高管薪酬改革等。
5. 2020年后：全面推行硬約束的績效管理
2020年，“國企三年改革行動方案”發(fā)布，明確提出建立以市場化為導(dǎo)向的高效運營機制，2023年發(fā)布的國企“深化提升行動”中進一步強化了末位淘汰、績效退出的硬性要求。至此，國企的考核管理逐步向國際化、市場化標準靠攏，尤其是強調(diào)了考核的真實有效性。
事實上，國企40年改革成果應(yīng)該予以肯定，國企在資源配置、競爭力及內(nèi)部治理上取得了很大進展。然而，我們也看到，國企內(nèi)部人力資源的激勵機制與退出機制依然較為薄弱，特別是在業(yè)績不合格人員退出的實際操作中存在明顯掣肘。因此，這一次國資委會議，將末等調(diào)整和不勝任退出的硬約束被提上議程，一定程度上說明，企業(yè)人效與競爭力問題，成為深化國企改革的關(guān)鍵切口。
?國企推進末等調(diào)整和不勝任退出的四大典型挑戰(zhàn)
盡管國企在推動績效管理和退出機制上有政策支持，但在實踐中遇到的困難卻不容忽視，主要體現(xiàn)在以下4個挑戰(zhàn)：
挑戰(zhàn)一：考核標準模糊，實際效果不足
國企在末等調(diào)整和不勝任退出的實施中，往往面臨績效考核標準不夠清晰的問題。由于不同崗位的業(yè)績指標和考核要求存在差異，特別是面對復(fù)雜的國企管理體制和多層次業(yè)務(wù)模式，國企難以建立一套標準化的KPI考核體系。此外，傳統(tǒng)的“平衡記分卡”模式容易受到人為操作的干擾，導(dǎo)致業(yè)績結(jié)果與實際情況脫節(jié)。
挑戰(zhàn)二：退出執(zhí)行阻力大，裁員程序復(fù)雜
在國企中推動“不勝任退出”往往會遇到強烈的反彈，原因在于制度化管理與傳統(tǒng)“鐵飯碗”觀念的沖突。許多國企的退出機制流于形式，員工不勝任的原因在退出程序上缺乏明確的定義和判定流程，同時受制于企業(yè)對員工的法律和社會責(zé)任，退出往往涉及較大的法律風(fēng)險。有統(tǒng)計顯示，2022年各大國企實施退出機制的比例不到20%，而實際退出的績效不達標人員不足8%。數(shù)據(jù)表明，盡管退出政策制定，但實際操作中面臨較大難度。
挑戰(zhàn)三：末等調(diào)整帶來的管理負面效應(yīng)與潛在風(fēng)險
是給管理層末等調(diào)整，還是給員工層？在實際執(zhí)行過程中，誰會成為“受害者”？這個問題很關(guān)鍵。事實上，末等調(diào)整的目的是通過業(yè)績考核激發(fā)包括管理層和員工在內(nèi)的全員工作動力，但在實際執(zhí)行中，如果操作不當(dāng)則可能帶來消極的管理效果。部分管理層采取“一刀切”或簡單的比例劃分，缺乏對員工的激勵和扶持，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾加劇。員工對于末等調(diào)整存在抵觸心理，且未能清晰地理解末等調(diào)整的意義，導(dǎo)致末等調(diào)整成為人力資源管理中的“硬指標”，引發(fā)管理風(fēng)險。
挑戰(zhàn)四：績效激勵體系單一，難以吸引和留住核心人才
國企的績效考核系統(tǒng)過于依賴硬性指標，導(dǎo)致績效激勵單一化，而忽視了員工的長效激勵和成長空間。特別是在市場化競爭的環(huán)境下，國企缺乏類似股權(quán)激勵、長期薪酬等激勵手段，致使許多高潛力員工流失。在末等調(diào)整的考核體系下，員工普遍對企業(yè)長期激勵機制存有疑慮，管理層與員工之間缺乏溝通，長此以往將進一步削弱企業(yè)凝聚力。根據(jù)《國企人才流動研究報告》，在實施末位淘汰機制的國企中，高潛力員工的流失率達到12%，較未實施淘汰機制的企業(yè)高出約5個百分點。這說明單一的考核手段難以形成長期激勵，可能導(dǎo)致高價值人才的流失。
?怎么辦——國企應(yīng)對末等調(diào)整和不勝任退出的六大策略
要在國企中有效推行末等調(diào)整和不勝任退出，必須在制度、考核機制、人才激勵及管理創(chuàng)新等方面綜合發(fā)力，形成科學(xué)、透明的績效體系。以下幾點策略是國企管理者在推進中可采取的具體措施：
策略一：建立清晰明確的考核標準
要確保末等調(diào)整和不勝任退出的公平性和有效性，必須制定細化的考核標準，避免一刀切和簡單比例劃線。企業(yè)可以通過對每個崗位職責(zé)的詳盡分析，設(shè)立符合實際情況的績效指標。引入關(guān)鍵結(jié)果指標（KRI）和關(guān)鍵績效指標（KPI）相結(jié)合的考核模式，對管理層和員工的行為進行雙重評估，以實現(xiàn)績效管理的客觀性和科學(xué)性。
實操建議：
制定“按職責(zé)分級考核”的標準化流程，并對不同崗位、不同部門的考核標準進行定期調(diào)整，以確?？己私Y(jié)果能夠真實反映員工的貢獻。
策略二：優(yōu)化末等調(diào)整的實施方式，避免消極影響
末等調(diào)整不是簡單的末位淘汰，而是通過合理的管理手段來推動員工之間的良性競爭。管理者應(yīng)注重員工的成長與提升，通過培訓(xùn)、指導(dǎo)和幫助等方式，使得績效末位的員工能夠在一段時間內(nèi)得到提升。同時，末等調(diào)整的實施應(yīng)避免“一刀切”或機械化操作，管理層需要注重評估員工的潛力和態(tài)度，避免因單一考核結(jié)果造成的誤判。
實操建議：
末等調(diào)整應(yīng)包括“改進周期”和“績效改進計劃（PIP）”機制，為考核末位的員工提供一段明確的改進期，在此期間提供輔導(dǎo)、技能培訓(xùn)和資源支持，幫助他們提升工作表現(xiàn)。如果在規(guī)定時間內(nèi)仍未達標，再按退出流程執(zhí)行，以確保末等調(diào)整的正向激勵作用。
策略三：規(guī)范退出流程，降低法律和人事管理風(fēng)險
退出流程的規(guī)范化和法制化是國企推進不勝任退出的關(guān)鍵所在。在實際操作中，必須確保退出流程合規(guī)、公平，尤其是在涉及職工權(quán)益方面。企業(yè)可引入外部第三方審計或咨詢公司，監(jiān)督并評估退出的流程合法性，以避免法律糾紛。
實操建議：
在退出過程中，應(yīng)建立申訴通道和反饋機制，給予員工充分的表達權(quán)利和自我辯護機會，確保程序的透明和公正。此外，可以設(shè)立員工幫助計劃（EAP），幫助被退出的員工更好地過渡到下一份工作，實現(xiàn)“人性化退出”。
策略四：引入數(shù)據(jù)驅(qū)動的績效考核系統(tǒng)，提高考核的科學(xué)性和客觀性
隨著大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)的快速發(fā)展，國企可以利用數(shù)據(jù)技術(shù)構(gòu)建精準的績效管理系統(tǒng)。通過數(shù)據(jù)分析、實時監(jiān)控和動態(tài)評估，企業(yè)能夠準確跟蹤員工的工作表現(xiàn)，識別績效差距，避免考核的主觀性和偏差，提升考核的科學(xué)性和透明度。某大型能源國企，通過數(shù)據(jù)建模評估員工在不同項目中的具體貢獻，實現(xiàn)了考核結(jié)果的動態(tài)化和可視化。實施后，企業(yè)管理的效率提升了20%，績效不合格率減少15%，考核的透明度也得到了顯著提升。
實操建議：
建立企業(yè)績效大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，涵蓋員工考勤、項目進展、客戶反饋等多方面數(shù)據(jù)，通過智能算法進行量化考核，確?？己烁尤?、客觀。企業(yè)還可設(shè)立指標監(jiān)控儀表盤，以便管理層實時查看每位員工的考核結(jié)果，確保決策的及時性和準確性。
策略五：強化激勵機制，打造高效的薪酬福利體系
在末等調(diào)整和不勝任退出的硬約束下，為了吸引和留住優(yōu)秀人才，國企還需優(yōu)化激勵機制，形成多層次、多維度的薪酬體系。例如，可引入中長期激勵計劃、股權(quán)激勵或期權(quán)等市場化激勵方式，真正讓員工的收入與企業(yè)效益和個人貢獻掛鉤。同時，管理層應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工的職業(yè)成長和發(fā)展路徑，鼓勵員工在崗位中不斷提升和創(chuàng)新。有數(shù)據(jù)顯示，實施長期激勵計劃的國企，其核心人才流失率下降10%，員工滿意度提升15%。這一數(shù)據(jù)表明，長期激勵機制對提升員工忠誠度和企業(yè)績效具有積極效果。
實操建議：
在薪酬體系設(shè)計上，國企可以設(shè)立短期獎勵（年終獎、月度績效獎金）和長期獎勵（虛擬股權(quán)、長期激勵獎金）結(jié)合的體系，確保員工既能看到即時回報，又能感受到企業(yè)對其長期價值的認可。這樣不僅能激勵員工的工作熱情，也能在末位淘汰的過程中形成積極的企業(yè)文化氛圍。
策略六：培養(yǎng)管理團隊的市場化水平，提升績效考核執(zhí)行力
作為推動國企改革的關(guān)鍵力量，管理層的市場化思維是末等調(diào)整和不勝任退出能否落地的根本保障。管理團隊不僅要具備優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能力，還需要對市場競爭和績效管理有深刻理解。應(yīng)鼓勵管理者在人才管理上采用更具競爭力的激勵方式，使得團隊管理更加專業(yè)化和高效化。
實操建議：
通過設(shè)置市場化的考核和獎懲機制，將管理層的考核結(jié)果與其自身收益和任期目標掛鉤，形成自上而下的激勵模式。將任期制、績效考核與激勵體系深度結(jié)合，打造“力出一孔”的績效管理體系。
說到底，真正的市場化，真正回歸“企業(yè)”的本質(zhì)屬性，真正回到現(xiàn)代企業(yè)制度這個主軸，國企改革才能真正轉(zhuǎn)型向前。
（全文完）
