經營計劃與戰(zhàn)略解碼銜接

在完成戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼之后，接下來便是將戰(zhàn)略落實到經營計劃層面。

戰(zhàn)略有四個要點：

第一，沒有正確的假設，就不會有正確的方向。例如，一個公司想要成為行業(yè)領袖或專業(yè)領域的領頭羊，這決定了其行動方向的不同。正確的假設是基礎，假設決定了企業(yè)的工作方向。

第二，沒有正確的方向，就不會有正確的思想。戰(zhàn)略方式未確定，思想自然無法與之匹配。例如，以客戶為中心或以創(chuàng)新為中心，取決于公司的定位。市場化商業(yè)公司應以客戶為中心，而承擔國家戰(zhàn)略任務的國有企業(yè)則更注重國家利益。

第三，沒有正確的思想，就沒有正確的行為。企業(yè)的行為應當符合其核心理念。例如，國有企業(yè)應以穩(wěn)定國計民生為目的，而非僅僅追求盈利。

第四，沒有正確的行為，就沒有正確的結果。

此外，戰(zhàn)略不應孤立存在，而應貫穿于整個組織體系之中。

正確的假設涵蓋了企業(yè)的使命、愿景以及價值觀；正確的方向則體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式和發(fā)展目標上；正確的思想反映在企業(yè)的發(fā)展綱領、經營理念和管理理念中；正確的行為則是指企業(yè)的經營責任，包括研發(fā)、生產、銷售和服務等環(huán)節(jié)，以及組織能力的建設。遵循這些正確的行為，企業(yè)才有可能實現(xiàn)正確的結果。

戰(zhàn)略要置入整體系統(tǒng)之中

在戰(zhàn)略目標確定之后，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的四大會議至關重要，分別是：戰(zhàn)略澄清會、戰(zhàn)略解碼會、經營分析會和干部述職會。戰(zhàn)略澄清會是戰(zhàn)略的復盤、規(guī)劃、目標確定以及戰(zhàn)略共識的對齊。“年度3511”即五年的戰(zhàn)略規(guī)劃、三年的修訂計劃、年度的戰(zhàn)略目標和年度的經營計劃。戰(zhàn)略解碼會的目的是將目標分解為具體計劃，平衡計分卡只是戰(zhàn)略子規(guī)劃，并不足以完成戰(zhàn)略解碼，許多單位在戰(zhàn)略解碼時仍然停留在戰(zhàn)略子規(guī)劃的層面，而戰(zhàn)略解碼應進一步落實到執(zhí)行層面，落實到計劃層面。因此，衡量戰(zhàn)略解碼是否科學的標準是，經營計劃能否直接從戰(zhàn)略解碼中無縫銜接，年度經營計劃與戰(zhàn)略解碼直接相連，這才是戰(zhàn)略解碼的核心價值。

戰(zhàn)略到實現(xiàn)，四大會議很重要

舉個例子，在關鍵成功因素中，將“市場深耕”定為一級關鍵成功因素，在“市場深耕”這一層級下，進一步細分為以下二級關鍵成功因素：渠道網(wǎng)絡、專業(yè)顧問、銷售隊伍、品牌美譽度、市場活動以及市場管理體系。這些二級關鍵成功因素還需繼續(xù)向下細分，例如，渠道網(wǎng)絡可以進一步劃分為三層級的經銷商體系；在專業(yè)顧問和銷售隊伍方面，可以具體到技術背景顧問的比例、數(shù)量以及梯隊建設等要素。這樣，就構建了一個完整的關鍵成功因素體系。

關鍵成功因素-市場深耕

再例如， “高效能人才隊伍”作為一級關鍵成功因素，其下包含六個二級關鍵成功因素：高穩(wěn)定性的核心人才、合理的人才數(shù)量、優(yōu)于同行的人才專業(yè)度、能打勝仗的干部隊伍、善于培養(yǎng)人才的組織保障、獎罰分明的激勵機制。每個二級關鍵成功因素下又可細分為三級關鍵成功因素，例如，專家人才的占比、平均學歷與技術稱號中985、211高校的比例等，構成了一個完整的戰(zhàn)略解碼體系。把人力資源高效的人才隊伍這一核關鍵成功因素細化到三級關鍵成功因素時，2025年的工作重點和方向便清晰可見。例如，去年專家人才占比僅為20%，今年的目標是將這一比例提升至30%，人力資源部門就需要制定相應的經營計劃，將這一任務具體化并落實到特定崗位，如人才發(fā)展崗或培訓發(fā)展崗。戰(zhàn)略解碼過程，使戰(zhàn)略目標到具體崗位的重點工作形成了完整閉環(huán)。公司里的每個人都明確自己的位置和年度目標，并知道如何達成這些目標時，公司的業(yè)績自然不會差。

關鍵成功因素：高效能人才隊伍建設成功因素

成功因素細化和分解

制定經營計劃

在實施戰(zhàn)略解碼之后，將確定重點的工作任務，并進一步明確專項的任務卡。這樣，戰(zhàn)略解碼與經營計劃和專項任務卡便緊密掛鉤。

確定十大重點任務

例如，針對人力資源部門，設定一個行動計劃：提高雇主品牌，吸引更多985、211高校優(yōu)秀畢業(yè)生。對于這項未曾開展過的任務，需要制定一個專項任務卡，包括：行動計劃名稱、描述、負責人、收益和預期影響、所需資源、日期、成員及標志事件的分解等。

專項任務卡

當公司內每個部門、每個關鍵崗位都有詳細的專項任務卡和經營計劃時，只需按照計劃執(zhí)行即可。戰(zhàn)略從過去的“陰謀”轉變?yōu)?ldquo;陽謀”。在過去，由于信息不發(fā)達，企業(yè)老板制定的戰(zhàn)略只有自己能理解。而現(xiàn)在，信息透明化，能夠在人力資源工作中實現(xiàn)資源分配和計劃的透明和一致，以提高效率，避免資源浪費。

戰(zhàn)略解碼足夠細致時，經營計劃自然就會產生。例如，銷售目標下的市場推廣計劃、品牌建設計劃、新產品上市計劃、戰(zhàn)略客戶開拓計劃、學術營銷計劃、售后服務計劃以及老產品迭代升級計劃等，將這些事項統(tǒng)一成一個體系，公司自然就會越做越好。

經營計劃怎么做

經營計劃示例：

某年，事業(yè)部在制定經營計劃時，首先確定財務目標，以及部門承接的具體財務指標，財務指標進一步細分，涵蓋不同區(qū)域、產品類型和客戶類型。例如，在產品類型中，會區(qū)分A產品、B產品和C產品；在客戶類型中，則會區(qū)分A客戶、B客戶和C客戶。以銷售筆記本電腦為例，假設該產品面向消費者市場，經營計劃會具體到這樣的顆粒度：在北京區(qū)域，游戲筆記本電腦的年銷量要突破20萬臺。去年在北京區(qū)域，游戲筆記本電腦的銷量為15萬臺。為了從15萬臺增加到20萬臺，需要分析并實施能夠填補這一銷量差距的措施。

為了實現(xiàn)這些目標，需要具體分析市場營銷策略、客戶類型、市場發(fā)力點、渠道策略和品牌推廣。在渠道端，假設在北京有多個電腦商場，如商場A和B，理想的經營計劃應細化到北京所有覆蓋的渠道；分析去年在這些渠道中的電腦銷量和客戶反饋，如果某個渠道的售價較高，折扣力度小，導致銷量不佳，那么在經營計劃中應考慮在該區(qū)域提高折扣力度，以提升銷量；渠道端的經營計劃應細化到這種程度：在北京的十個渠道點中，針對每個點制定具體的銷售策略。如果決定在某個渠道提高折扣力度，這一措施應寫入當年的工作計劃，并作為向公司申請資源的依據(jù)。通過這樣的方式，經營計劃不僅明確了目標和策略，還確保了資源的合理分配和有效利用。

業(yè)務部門經營計劃編制要點示例

在制定經營計劃時，人力資源規(guī)劃、薪酬資源分配和培訓工作安排都應圍繞戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的主線，這條主線是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵。經營復盤、差距分析和干部的自我反思都是圍繞這一主線進行的。經營計劃的管理視角并不復雜，它本質上是一種計劃管理。要使計劃有效，關鍵在于前期的戰(zhàn)略解碼和后期的經營分析、復盤及跟進都要做到位。只有前后兩端把握好了，中間的計劃才有價值。

再舉例品牌建設經營計劃，該計劃包括：今年計劃舉辦一次新產品發(fā)布會；與特定渠道建立合作關系；在哪些媒體上進行廣告投放，以及投放的頻率和預算；希望通過廣告投放實現(xiàn)的效果。當經營計劃做到這種程度時，可以預見，計劃的實施將會非常有效。

計劃的維度，以軍事術語來解釋，戰(zhàn)略、戰(zhàn)役、戰(zhàn)斗和戰(zhàn)術各有其含義：戰(zhàn)略是指總目標，它并不直接轉化為經營計劃；戰(zhàn)爭是達成戰(zhàn)略目標的經營策略，是一種手段或方式；戰(zhàn)術是指具體的手段，如游擊戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)等；戰(zhàn)役是一系列戰(zhàn)斗的集合；戰(zhàn)斗則是日常的、局部的、短期的行動。在制定經營計劃時，必須將其落實到戰(zhàn)斗層面，因為只有這樣的經營計劃才具有實際價值。如果經營計劃過于宏觀，停留在戰(zhàn)爭或戰(zhàn)略層面，甚至戰(zhàn)役層面，那么它將缺乏可操作性。此外，制定經營計劃時還需注意分層管理：在公司層面，會有年度的經營計劃，在事業(yè)部層面，以及一級部門和二級部門層面，經營計劃的焦點和顆粒度應有所不同。不應將二級部門的經營計劃過度細化到事業(yè)部層面。通過這樣的分層管理，可以確保經營計劃既具體又具有可操作性，避免制定出過于宏觀和難以落實的目標。

在進行經營分析、確定重點任務時，通常會遵循“五個一”的原則，即明確機會、目標、策略、行動和資源，并確保它們之間的一致性。這意味著需要深入分析市場環(huán)境，識別潛在的機會，并制定相應的目標和策略，再通過具體的行動計劃和資源配置來實現(xiàn)這些目標。在進行戰(zhàn)略解碼時，會將戰(zhàn)略目標分解為更具體的二級目標、三級目標或成功因素，這些目標將成為經營計劃的基礎。同時，經營計劃應該是一個層層落實的體系。例如，公司級經營計劃可以包含多個事業(yè)部級經營計劃，而事業(yè)部級經營計劃又可以包含多個部門級或項目級計劃，每個層級的計劃都應該與上一級計劃保持一致，并最終為實現(xiàn)公司級目標服務。

重點任務“五個一”原則

例如，要實現(xiàn)全年營收100億元的目標，就需要將這個目標分解為各個產品線、業(yè)務板塊或部門的子目標，并制定相應的行動計劃。假設希望從A客戶獲得十倍訂單，其中A產品兩個億，B產品三個億，C產品五個億，為了實現(xiàn)這個目標，需要制定相應的策略，例如：貼身客戶服務策略、技術創(chuàng)新策略、高性價比產品策略；為了實現(xiàn)這些策略，需要制定具體的行動計劃，例如：行動計劃1：派遣客戶經理定期拜訪A客戶，了解其需求和反饋；行動計劃2：與研發(fā)團隊合作，開發(fā)新產品，并確保其質量；行動計劃3：與采購團隊合作，降低采購成本，提高產品性價比。遵循“五個一”原則，并建立層層落實的經營計劃體系，可以有效地將戰(zhàn)略目標轉化為實際行動，并最終實現(xiàn)企業(yè)的經營目標。

重點計劃示例

在進行年度重點工作計劃制定時，需要明確計劃的維度、關鍵行為、預期成果、時間安排、責任人、分管領導、所需支持等信息。此外，還需要將公司級計劃分解為部門級計劃，并進一步細化到各個崗位，確保計劃的層層落實和執(zhí)行。年度重點工作計劃制定需要用到工作計劃表與工作任務檢查表。工作計劃表包括：維度、內容、期望目標、關鍵控制點、提升措施、工作計劃、責任人、評價標準、組織支持等。工作任務檢查表包括：工作任務、工作進度、是否完成、未完成原因、改進措施、主責人、配合人、時間期限等。管理工具本身并不復雜，關鍵在于堅持執(zhí)行和長期投入。通過定期召開會議，使用工作計劃表和工作任務檢查表，將不同的管理工具進行整合，設計出符合自身單位特點和習慣的表格，并進行分析和改進，可以有效提升管理效率和組織績效。

工作計劃表示例

工作任務檢查表

構建經營分析體系

制定經營計劃僅僅是企業(yè)管理的一部分，更重要的是構建有效的經營分析體系，以確保計劃的有效執(zhí)行和持續(xù)改進。經營分析體系的核心邏輯是PDCA循環(huán)，即計劃-執(zhí)行-檢查-改進。即使經營計劃不夠完善，只要堅持PDCA循環(huán)，企業(yè)也能不斷進步。經營分析可以幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，并進行調整和改進，確保經營目標的實現(xiàn)。例如，在遼沈戰(zhàn)役中，林彪通過對戰(zhàn)報的細致分析，發(fā)現(xiàn)了繳獲的短槍和長槍、小車和大車、軍官和士兵的比例異常，從而推斷出敵人的野戰(zhàn)指揮所位置，最終取得了戰(zhàn)役的勝利。這充分說明了經營分析的重要性。

經營分析是經營計劃執(zhí)行和改進的重要載體，兩者相輔相成，缺一不可。其中經營分析更為關鍵，因為即使經營計劃不夠科學，通過有效的經營分析，可以及時發(fā)現(xiàn)問題和改進機會，并最終實現(xiàn)計劃的迭代和升級。而如果沒有經營分析，即使計劃制定得再科學，也無法落地執(zhí)行，無法實現(xiàn)預期目標。經營分析的核心在于業(yè)務與數(shù)據(jù)的深度融合。企業(yè)需要收集和分析來自各個方面的數(shù)據(jù)，例如財務數(shù)據(jù)、生產數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)等，并結合業(yè)務情況進行綜合分析，從而反映市場狀況、客戶現(xiàn)狀、產品競爭力、生產工藝等方面的情況。

經營分析是業(yè)務與數(shù)據(jù)的高度融合

在進行經營分析時，需要把握四個核心價值：

實現(xiàn)目標：經營分析的核心導向是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在分析過程中，需要關注各個子目標的完成情況，并確保它們與總目標保持一致。如果發(fā)現(xiàn)子目標無法支撐總目標的實現(xiàn)，就需要及時調整經營計劃，以確保目標的最終達成。

強化協(xié)同：經營分析需要強化企業(yè)內部各部門之間的協(xié)同。由于組織結構的存在，部門之間可能會出現(xiàn)溝通障礙和協(xié)作問題，導致效率低下。因此，經營分析需要重點關注部門之間的協(xié)同問題，并采取相應的措施進行解決，例如建立跨部門溝通機制、制定協(xié)同流程等。

聚焦重點：經營分析需要聚焦于核心問題和緊急任務，將有限的資源投入到最重要的事情上。企業(yè)需要根據(jù)28原則，將精力集中在能夠帶來80%價值的20%關鍵任務上，從而提升效率和效果。

能力提升：經營分析是一個持續(xù)改進的過程，需要不斷提升企業(yè)員工的能力。通過分析問題和挑戰(zhàn)，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)自身能力的不足，并采取相應的措施進行提升，例如培訓、經驗分享、績效管理等。能力的提升將幫助企業(yè)更好地應對市場變化和挑戰(zhàn)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

經營分析的價值最終體現(xiàn)在企業(yè)價值的提升上。通過實現(xiàn)目標、強化協(xié)同、聚焦重點和能力提升，企業(yè)可以提高經營效率、降低成本、提升客戶滿意度，并最終實現(xiàn)盈利能力的提升和市場競爭力的增強。

經營分析的價值

經營分析的核心邏輯是企業(yè)價值鏈與價值流，而經營計劃和戰(zhàn)略解碼的邏輯也是圍繞價值鏈和價值流展開的，這三者之間存在著共同的底層邏輯，即企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。經營分析的第一性原理是企業(yè)價值鏈和價值流的核心驅動力。這一核心驅動力不是周轉率、銷售最大化、費用最小化或利潤，而是客戶。企業(yè)價值鏈和價值流的唯一主線是客戶。企業(yè)的目標是為客戶創(chuàng)造價值，滿足客戶的需求，并最終實現(xiàn)利潤的增長。因此，經營分析的核心是關注客戶，分析客戶需求，并制定相應的策略和行動方案來提升客戶滿意度和忠誠度。企業(yè)需要清晰地定義客戶價值主張，并將其融入到經營計劃和戰(zhàn)略解碼中，確保所有活動都圍繞客戶價值主張展開，為客戶提供的獨特價值，包括產品功能、服務、價格、體驗等。以客戶為中心是經營分析的核心邏輯，也是企業(yè)經營計劃和戰(zhàn)略解碼的核心原則，關注客戶，企業(yè)才能更好地創(chuàng)造價值，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在進行干部述職、復盤等管理活動時，核心仍然是客戶。只有將客戶需求作為出發(fā)點和落腳點，才能確保管理活動產生價值，并不斷提升工作質量和效率。

經營分析的核心邏輯：企業(yè)價值鏈與價值流

在經營分析中，"三個一"的概念至關重要，它們是：經營計劃、經營分析報告和經營分析會議。這三個要素相互關聯(lián)，共同構成了企業(yè)經營管理的核心框架。通過制定經營計劃、撰寫經營分析報告和召開經營分析會議，企業(yè)可以有效地進行經營分析，發(fā)現(xiàn)問題，改進經營，提升績效，最終實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的目標。

經營分析的“三個一”至關重要

經營分析報告包括上期任務的回顧、經營的審視、差距的分析、業(yè)績預測和重點任務。

經營分析報告的整體架構

上期任務回顧，來源是對上一階段經營計劃的回顧總結。在上一階段，已經制定了一套經營計劃，該計劃可能是年度的，也可能是季度的，經營分析的周期應當保持一致。回顧上一階段的經營計劃內容，包括明確是否完成、完成情況、未完成原因分析、下一步對策、所需資源、新的任務目標。

經營分析報告-上期任務回顧

經營審視。包括三個維度，第一財務全景圖；第二年度KPI雷達圖；第三年度重點任務甘特圖。再做對標審視、差距分析、業(yè)績預測以及下一步的重點任務和重點計劃。

經營分析報告-經營審視

經營審視三大維度

差距分析是指針對設定的目標與實際成果之間的差異進行深入分析，并圍繞這些差距進行根因分析。在重點任務執(zhí)行過程中，有許多計劃和任務，需要明確哪些已經完成，哪些尚未完成。對于已完成的任務，要了解其進展情況；對于未完成的任務，則需分析其原因。以某產品為例，如果設定的目標是完成十個億，但實際只完成了三個億，即只達到了30%，就需要探究背后的原因，是行業(yè)環(huán)境的變化還是內部因素，并形成下一步對策。在考慮下一步對策時，可以提出目標的調整。例如，年初進行外部環(huán)境分析時，可能未能預測到一些突發(fā)情況，到了七月份，外部環(huán)境發(fā)生了變化，那么在制定下一步對策時，可以根據(jù)變化調整目標。例如，以色列和巴勒斯坦之間的中東戰(zhàn)爭，是一個重大的外部環(huán)境變化，對許多公司產生了直接影響。甚至有企業(yè)因為這場戰(zhàn)爭，業(yè)績大幅提升，股票價格漲了六七倍。因此，環(huán)境的變化是目標調整的一個重要依據(jù)。

差距分析3GAP

在進行根因分析時，要多問“為什么”，最核心的工具是“5W”方法。舉個關于客戶對接待餐不滿意的例子，通過“5W”方法來分析這個問題。第一個“W”是“為什么客戶對接待餐不滿意？”客戶反饋的問題是菜涼了，而且提供的只是盒飯，沒有更正式的餐飲服務。第二個“W”是“為什么菜會涼？”原因是客戶原定于11點50到達，但實際上12點50才到，導致準備的飯菜放置時間過長而變涼。第三個“W”是“為什么客戶會遲到？”答案是客戶開會拖延了。第四個“W”是 “為什么客戶拖延后，而公司沒有及時調整？” 第五個“W”是“為什么企業(yè)和客戶之間沒有保持同步？”這就是更接近根本原因的問題。最終得出答案，因為企業(yè)沒有主動跟進客戶的到達情況。進一步分析，第六個“W”是“為什么不主動跟進？”原因是企業(yè)員工沒有養(yǎng)成主動跟進的習慣和意識。要解決這個問題，需要制定一套標準化的接待餐流程，確保在預定時間前主動與客戶溝通，及時調整接待計劃。這個案例展示了如何通過連續(xù)提問來找到問題的根本原因。改變人的慣性思維很難，但可以通過改變流程和體系來規(guī)避問題。根因分析是一個深入探究問題源頭的過程，通過不斷提問，可以揭示問題的本質，并制定有效的解決方案。

業(yè)績預測：在完成分析之后，需要展望未來，進行業(yè)績預測。業(yè)績預測中可以采用成長藍圖或“喇叭口”模式等多種方法。每個企業(yè)、每個部門的未來預測都是獨特的。以人力資源部門為例，其預測可能包括人才需求預測、業(yè)績情況預測、績效情況預測，或是薪酬發(fā)放及資源分配的預測。預測應當圍繞部門的主線工作展開。

業(yè)績預測-繪制成長藍圖

業(yè)績預測-機會分析

重點任務的確立，在于下一階段的計劃中，已有確定性的計劃，計劃就是例行性的，按部就班地推進即可。同時，還需要將一些臨時性的計劃納入其中。這樣，整個經營計劃就會不斷地得到完善和調整。重點任務有個需要注意的問題，在完成經營分析之后，以季度為單位來制定和調整經營計劃，第二個季度的經營計劃與第一個季度相比，如果發(fā)生了極大的調整，則說明第一個季度所制定的計劃存在缺陷。假設第一季度外部環(huán)境并沒有發(fā)生大的變化，但下一個階段的計劃與上一個階段相比卻有了顯著的變動，就表明之前的計劃無法實施。企業(yè)必須避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，這就需要計劃卡制定更加科學合理，確保計劃的可行性和有效性。

經營分析報告-重點任務

經營分析會，計劃和報告是信息的載體，而經營分析會的真正目的是讓員工齊心協(xié)力將事情做好，問題的根本在于人，企業(yè)需要關注那些參與制定經營計劃和進行分析的人員的表現(xiàn)。在分析時，不應只談問題不談成績，也不應只談成績不談問題，不應只談困難不講對策，不應只談現(xiàn)象不探討根本原因，不應只談成績不談問題所在的環(huán)境，不應只關注過去而忽視了未來，這些都是需要關注的要點。成績和問題、困難和對策、現(xiàn)象和根因都是相互關聯(lián)的概念，所有管理動作的本質都是為了未來，而不是過去。無論是溝通、計劃、戰(zhàn)略解碼、績效考核還是薪酬資源的分配，所有的管理投入都是為了未來的發(fā)展。此外，還不應只談數(shù)字不談場景的問題。舉例，華為北京區(qū)域的手機業(yè)務銷量暴增，去年在北京賣出了30萬臺手機，今年同期賣到了60萬臺，這只是一個數(shù)字，要深入探討背后的場景，要具體到是哪個區(qū)域帶來了這種增長，數(shù)字背后的場景是不同的。如果發(fā)現(xiàn)北京所有城區(qū)的數(shù)字都是一倍的增長，這反映出產品力的提升，產品得到了廣泛認可。假設東西城的銷量，特別是國家政務區(qū)的銷量大幅增長，可能是由于國家隊不再使用iPhone，轉而只使用華為手機。通過場景來看，同樣的增長數(shù)字背后可能有不同的原因。

走出經營分析會五個誤區(qū)

經營分析會要遵循三聚焦原則：聚焦目標、聚焦問題和聚焦機會。

聚焦目標，要關注結果、差距、策略行動和資源配置，這些都是針對年度經營目標的。要關注期望達到的結果，分析實際成果與目標之間的差距，以及為了縮小這些差距需要采取的策略和行動，并確保資源配置得當。

聚焦問題，需要關注業(yè)績差距和經營風險，以及背后的原因。在此過程中，要確保采取行動解決問題，規(guī)避潛在的風險。

聚焦機會，要關注支持目標實現(xiàn)的機會清單，包括策略、行動和資源。要發(fā)現(xiàn)機會、抓住機會、實現(xiàn)機會，將機會轉化為訂單，將訂單轉化為收入，最終將收入轉化為利潤。

此外，經營分析會有一些基本原則：會議時間要固定，變化例行性管理；會議層級要分層，各層解決各自問題，下級開會上級要參加；管理部門做住持，經營部門自我剖析和審視，高管和老板點評與賦能；經營分析會要自下往上開，由后往前開；連續(xù)兩次經營任務不達標，要強制退等出。

經營分析的兩個核心追求是事干成、人提升。人的因素是最根本的主線，經營分析本質上是以事情為中心，如果只關注事情而忽略了人的因素，事情并不一定能做好。企業(yè)需要關注人才能力的培養(yǎng)，能力培養(yǎng)本身是一個長期的過程，最好的能力培養(yǎng)方式就是贏得勝利。因此，在作戰(zhàn)過程中，企業(yè)要不斷地細化戰(zhàn)略路徑，進行戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略細化到具體的操作動作，開展經營分析和計劃制定。通過日常的軍事素養(yǎng)提升，即作戰(zhàn)能力的提升，一方面確保戰(zhàn)斗的勝利，另一方面在過程中提升人才個人能力。做到管理工具的常態(tài)化使用，形成一種習慣，這種能力就會內化為其自身的一部分。因此，在構建組織能力時，必須將組織能力體系規(guī)范化。規(guī)范化的目的不是為了制作文本和文件，而是促使大家按照標準工作，最終將文本上的能力轉化為每個人的內在能力。這正是企業(yè)在能力建設、流程建設、制度建設、標準化體系建設中要實現(xiàn)的核心目標。

經營分析兩大核心追求，事干成，人提升