職業(yè)發(fā)展通道是基于能力的人才發(fā)展體系

企業(yè)的人才競爭優(yōu)勢，不是體現(xiàn)在頭部人才的優(yōu)勢中，而是體現(xiàn)在自上而下的人才能力與梯隊優(yōu)勢。所以企業(yè)總是希望人才持續(xù)不斷的提高能力，迎接更有挑戰(zhàn)性的工作。

麥格雷戈的“Y理論”和馬斯洛需求層次理論則證明自我實現(xiàn)是人的本性，人才天然有提升能力和成就事業(yè)的欲望。

承載雙方預(yù)期的機(jī)制設(shè)計，就是“專業(yè)力”地圖，“專業(yè)力”地圖既是任職資格標(biāo)準(zhǔn)，也是基于能力的職業(yè)發(fā)展通道。企業(yè)根據(jù)內(nèi)部價值鏈環(huán)節(jié)（尤其是主價值鏈）劃分職類職種，確立通道，人才基于自身興趣、職業(yè)傾向等進(jìn)行自我發(fā)展。

職業(yè)發(fā)展通道包括單通道、雙通道和多通道三種類型。企業(yè)人員規(guī)模較小時，只有管理通道，人才需晉升到管理職位方可提升待遇、地位及權(quán)利；雙通道主要是以管理、專業(yè)技術(shù)通道為主，適用于智力密集型企業(yè)；多通道在雙通道基礎(chǔ)上增加了營銷、技工、職能等序列，適用于價值鏈長、業(yè)務(wù)和人員體量大的企業(yè)。

通道明確后，人才發(fā)展路徑包括縱向提升、橫向轉(zhuǎn)換后提升、網(wǎng)狀發(fā)展三種方式，分別有h、H、Y、網(wǎng)狀四種模式。

1、通道內(nèi)縱向成長與發(fā)展

“專業(yè)力”地圖根據(jù)工作職責(zé)和能力要求，劃分了不同的序列和職類職種，根據(jù)能力高低，細(xì)化等級及標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置不同的職業(yè)生涯里程碑，并由此形成縱向的人才發(fā)展通道。

通道中的職級與職層，代表了人才成長過程中的臺階和里程碑，人才可以拾級而上，逐步成長。

（1）職層提升

一般的職層包括初做者、有經(jīng)驗者、骨干、專家、資深專家等五類不同角色。

職層是人才職業(yè)發(fā)展過程中所要經(jīng)歷的重大節(jié)點，代表能力的質(zhì)變、角色的轉(zhuǎn)型，職層晉升的難度要大過職級晉升。

管理序列和專業(yè)序列職層可有所差異，華為管理序列為三大層次，專業(yè)技術(shù)序列為五大層次。

（2）職級提升

職級是人才在職業(yè)生涯發(fā)展中所經(jīng)歷的小的節(jié)點，代表能力的量變，每上升一個職級，人才的薪酬及地位等綜合回報應(yīng)比職層小。

之前阿里巴巴專業(yè)序列共設(shè)置14個職級，當(dāng)人才在同一職層內(nèi)部提升時，難度相對較小，如從P5到P6通常需要一到兩年的時間，但跨職層提升時難度較大，如從P6到P7不僅需要時間、績效、成果，同時也要考察專業(yè)技術(shù)能力與未來發(fā)展?jié)摿Α?/span>

（3）縱向提升靠任職資格等級認(rèn)證

任職資格等級包括職層和職級，人才縱向提升就是任職資格等級認(rèn)證的過程，在認(rèn)證時，基層人才提倡“小步快跑、及時兌現(xiàn)”，中高層級強(qiáng)調(diào)“優(yōu)中選優(yōu)、寧缺毋濫”。

低層級認(rèn)證認(rèn)證每年開展一次，中高層級認(rèn)證每兩年開展一次，由任職資格認(rèn)證委員會制定每年度任職資格認(rèn)證的組織實施細(xì)則和評定標(biāo)準(zhǔn)。

人才縱向能力提升需經(jīng)過申請（個人申請或主管推薦）、基本條件審核、自評、主管或評議小組認(rèn)證審議、公司批準(zhǔn)、結(jié)果反饋幾個環(huán)節(jié)，確保評審程序的公開和透明。根據(jù)人才層級，評審?fù)ǔ０▋煞N方式。

第一、較低層級的人才由部門組織認(rèn)證。

較低職級（對應(yīng)管理序列為部門中層以下）人才由部門內(nèi)部組織任職資格等級認(rèn)證。每年由HR部門發(fā)布認(rèn)證通知，明確各部門任職資格等級提升比例或名額，部門內(nèi)部組建認(rèn)證委員會，通過任職資格審核、人才評審得分排序等方式確定具體晉級人員。

第二、中高層級的人才由企業(yè)能力認(rèn)證委員會認(rèn)證。

中高職級（對應(yīng)管理序列為部門中層及以上）人才由企業(yè)組建跨部門任職資格委員會進(jìn)行評審，專業(yè)評委來自被認(rèn)證者所在職位序列的高級專業(yè)人員，比被評價者至少高一個崗位層級，且不是認(rèn)證者的直接上級。專業(yè)評委原則上應(yīng)來自不同部門/業(yè)務(wù)單位，可從專家評委庫中選擇。

2、通道間橫向成長與發(fā)展

企業(yè)按照工作性質(zhì)、分工及對人的不同能力要求設(shè)置不同職業(yè)發(fā)展序列，是人才職業(yè)生涯發(fā)展的方向、賽道。從企業(yè)價值鏈來看，不同工作分工具有上下游銜接的關(guān)系。橫向發(fā)展是人才在不同職位序列間的轉(zhuǎn)換與流動，既有利于企業(yè)內(nèi)部不同分工間的協(xié)同性，也有利于提升人才能力的復(fù)合性。

（1）適合橫向轉(zhuǎn)換的職位序列

橫向轉(zhuǎn)換可以提升人才系統(tǒng)思考和全局視野，但過多的橫向轉(zhuǎn)換，也會帶來人力資源的浪費(fèi)，所以要依據(jù)企業(yè)需求，適度開展。

不同序列的橫向轉(zhuǎn)換需求差異性較強(qiáng)。管理序列及專業(yè)技術(shù)序列中的高層次專家要多參加橫向循環(huán)流轉(zhuǎn)。因為傳統(tǒng)的縱向“煙囪式”成長方式，容易帶來全局性不足、視角片面、本位主義和專家主義等問題，所以要“之”字形成長。華為不允許干部只在某個部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，特別是中高級干部，由華為總部進(jìn)行統(tǒng)一管理，這樣能保證干部跨領(lǐng)域、跨體系地進(jìn)行調(diào)配。華為的高級別專家，也要經(jīng)歷工程-技術(shù)-管理-營銷多序列的橫向輪動后，才能參與評定。

其他人員，鼓勵干一行、愛一行、專一行，長期在本領(lǐng)域內(nèi)積累與發(fā)展，做好本職工作。

（2）如何轉(zhuǎn)換

管理序列向?qū)I(yè)技術(shù)、職能管理等序列轉(zhuǎn)換時，可保有原職級一年時間，一年后參加任職資格評審重新核定職級。

專業(yè)技術(shù)序列或職能管理序列向管理序列轉(zhuǎn)換時，通常按照干部選任程序執(zhí)行，即審核任職資格、開展360度反饋或考察、集體評議決定，根據(jù)其職位、資歷等因素確定職級。

（3）橫向轉(zhuǎn)換難度

在橫向轉(zhuǎn)換時，企業(yè)應(yīng)詳細(xì)論述兩個通道的相關(guān)性及其轉(zhuǎn)換難度，針對較容易轉(zhuǎn)換的可提倡并減小轉(zhuǎn)換成本、審核程序，針對較難轉(zhuǎn)換的可留有機(jī)會，但增加轉(zhuǎn)換成本、嚴(yán)格審核程序。轉(zhuǎn)換難度示意表如下：

A職種容易向 I 職種轉(zhuǎn)換，A職種可以向 II 職種轉(zhuǎn)換，但是難度較大，不提倡。舉例來說，研發(fā)技術(shù)序列能夠比較容易的轉(zhuǎn)向生產(chǎn)序列，但生產(chǎn)難以轉(zhuǎn)向研發(fā)技術(shù)。研發(fā)技術(shù)序列有機(jī)會轉(zhuǎn)向營銷管理序列，但難度較大。

B職種不能向I、II、III 職種轉(zhuǎn)換，但I(xiàn)II 職種容易向B職種轉(zhuǎn)換。

C職種不能向I、II 職種轉(zhuǎn)換，容易向 III 職種轉(zhuǎn)換，III 職種可以向C職種轉(zhuǎn)換，但是難度較大，不提倡。

（4）橫向轉(zhuǎn)換程序

管理序列向?qū)I(yè)技術(shù)、職能管理等序列轉(zhuǎn)換時，程序如下：

本人提出申請；

人力資源部門研究并提出轉(zhuǎn)任建議；

按照干部管理權(quán)限，由具備權(quán)限的決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)；

本人提出干部職務(wù)辭職報告，按干部選用程序免去其干部職務(wù)。

專家轉(zhuǎn)任干部職務(wù)的，解聘其專家資格，其任職資格、條件和程序等按干部管理相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

3、網(wǎng)狀發(fā)展適合少數(shù)人才

網(wǎng)狀發(fā)展是指員工在縱向職級提升的基礎(chǔ)上，經(jīng)歷了多次、多種職業(yè)發(fā)展通道的橫向轉(zhuǎn)換。

網(wǎng)狀發(fā)展不僅對員工的綜合能力要求極高，同時需要企業(yè)傾斜大量培養(yǎng)資源，因此只適合于少數(shù)人才，尤其是高管繼任者、接班人等核心人才。

（1）網(wǎng)狀發(fā)展關(guān)注“核心中的核心”

網(wǎng)狀發(fā)展作為多領(lǐng)域、多崗位歷練的方式，是培養(yǎng)后備干部、接班人的重要工具之一。

后備干部、接班人的培養(yǎng)奉行“多輪次、多備選、長周期、全方面”原則，在其長達(dá)10年甚至20年的鍛煉、考察過程中，為了實現(xiàn)賽馬不相馬，必須一方面為其制定量身打造的培養(yǎng)方案，包括多崗位輪換等，一方面考察其在不同環(huán)境、不同領(lǐng)域內(nèi)的表現(xiàn)，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

（2）網(wǎng)狀發(fā)展“缺什么、補(bǔ)什么”

網(wǎng)狀發(fā)展是針對性培養(yǎng)方式，納入發(fā)展計劃的人才，通過人才盤點與測評計劃，針對人才與目標(biāo)崗位之間的差距，要制定針對性的補(bǔ)差計劃，即“缺什么，補(bǔ)什么”。

某集團(tuán)實施后備經(jīng)理人計劃，以充實其全產(chǎn)業(yè)鏈各關(guān)鍵崗位，在經(jīng)歷了選拔及全方位測評后，發(fā)現(xiàn)部分后備干部缺乏周邊工作經(jīng)驗和跨領(lǐng)域知識。

隨后基于“缺什么，補(bǔ)什么”的原則，制定了針對性“橫向輪換、網(wǎng)狀發(fā)展”的培養(yǎng)計劃。

網(wǎng)狀發(fā)展雖然周期較長、成本較高，但對核心人才的全局視野、綜合能力有較大的提升作用。

CLP（Commercial Leadership Program）作為GE內(nèi)訓(xùn)中管理能力提升最快的培訓(xùn)項目就應(yīng)用了網(wǎng)狀發(fā)展的方式。

● 項目：商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人項目培訓(xùn)（CLP，Commercial Leadership Program）

● 對象：外部聘用的高端人才+已經(jīng)完成LDP的管理人員（各事業(yè)部職能負(fù)責(zé)人后備人選，如GE醫(yī)療市場運(yùn)營總監(jiān)的后備），一般20-25人。

● 時間：為期兩年的管理開發(fā)培訓(xùn)（脫崗）

● 方式：6-8個月輪崗一次，共計安排3-4個不同的崗位，跨業(yè)務(wù)部門，跨領(lǐng)域、跨國界。輪崗期間，每年參加2次，每次1-2周課程培訓(xùn)并考試（MBA類的課程和商業(yè)模擬），淘汰1-2人。

人才全景圖是基于崗位的人才發(fā)展體系

職業(yè)發(fā)展通道是基于能力的人才發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施，人才可以根據(jù)既定規(guī)則，選擇縱向、橫向和網(wǎng)狀發(fā)展的方式。但員工在職業(yè)生涯規(guī)劃中仍需要顯性、直觀的路徑圖、指示器，這時就需要將組織內(nèi)基于崗位的最優(yōu)上升路線進(jìn)行描繪，傳遞企業(yè)的用人導(dǎo)向，引導(dǎo)員工按圖索驥規(guī)劃自身發(fā)展路線。

人才全景圖要描繪從最基層崗位如何晉升到企業(yè)高層崗位的不同路線，是從員工發(fā)展角度進(jìn)行的職業(yè)生涯最優(yōu)實踐引導(dǎo)。這一路線以崗位為基礎(chǔ)，通過崗位的變化、組織和部門的轉(zhuǎn)換，勾勒人才發(fā)展路徑，在實踐時，根據(jù)更高級別崗位任職要求，可以同職級提升、通道轉(zhuǎn)換結(jié)合。

1、人才全景圖：從學(xué)生兵到總經(jīng)理

人才在企業(yè)發(fā)展過程中，既有能上能下的晉升與降級，也有可左可右的橫向轉(zhuǎn)換，人才全景圖是對企業(yè)內(nèi)部所有崗位發(fā)展規(guī)律的總結(jié)提煉，從踏入企業(yè)的基礎(chǔ)性崗位，到企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，任何崗位都有下一層級的儲備崗位族，也有向上發(fā)展的崗位族，依次明確各級別崗位之間的“進(jìn)退”關(guān)系，強(qiáng)化人才發(fā)展導(dǎo)向，真正實現(xiàn)“企業(yè)搭臺，人才唱戲”。

（1）基于崗位圖譜勾勒人才全景圖框架

縱向以崗級將所有崗位依次擺放，即可得出不同層次崗位發(fā)展基本邏輯，如“人事專員-薪酬主管/績效主管/招聘主管-組織發(fā)展/人才發(fā)展-人力資源經(jīng)理-人力資源總監(jiān)”。

橫向以職能條線或部門依次擺放，可得出不同條線崗位發(fā)展的基本邏輯，如“工程部副主任-營銷部副主任-開發(fā)部副主任-預(yù)算部副主任”。

“橫縱之間”就可勾勒人才全景圖的基本框架。

（2）確定各崗位任職標(biāo)準(zhǔn)

人才全景圖框架確定后，從董事長到學(xué)生兵都能在人才全景圖中找到自己的位置，各崗位在企業(yè)整體布局中的位勢一目了然，人才可以向更高級別晉升，從專員到主管到總監(jiān)，還可以橫向調(diào)動，培養(yǎng)復(fù)合型人才。

想要讓靜態(tài)的人才全景圖架構(gòu)動態(tài)起來，要明確不同崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)才行。這些標(biāo)準(zhǔn)包括學(xué)歷與經(jīng)驗、知識與技能、素質(zhì)與能力，其中針對于經(jīng)驗，也包括特定領(lǐng)域的特定經(jīng)驗。

基層工作經(jīng)驗：一線工作經(jīng)驗三年以上；

區(qū)域工作經(jīng)驗：海外/偏遠(yuǎn)/艱苦地區(qū)三年以上；

專業(yè)工作經(jīng)驗：營銷/研發(fā)/工程條線各兩年以上；

管理工作經(jīng)驗：四級以上干部任職三年以上；

職位工作經(jīng)驗：事業(yè)部/業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人兩年以上；

其他。

以上文設(shè)計部“院長助理”崗位為例，企業(yè)結(jié)合自身的成功經(jīng)驗，確定“院長助理”必須有設(shè)計部五年以上工作經(jīng)驗、技術(shù)部和市場部一年以上工作經(jīng)驗。

標(biāo)準(zhǔn)就是人才發(fā)展的導(dǎo)向，企業(yè)要提高服務(wù)客戶的意識和能力，可以在更高一級崗位中加入一線實踐經(jīng)歷（如某企業(yè)總監(jiān)級以上管理者，必須有新疆、西藏等西部地區(qū)三年以上工作精力）。

標(biāo)準(zhǔn)確定時，要格外關(guān)注不同組織等級、不同部門與職責(zé)條線、不同地區(qū)和不同崗位的標(biāo)準(zhǔn)。

不同組織等級：項目部2年工作經(jīng)驗以上，有資格進(jìn)入集團(tuán)擔(dān)任主管級崗位；

不同部門與職責(zé)條線：工程部、預(yù)算部、設(shè)計部中至少有兩個部門的副職工作年限不低于2年，方有資格成為以上部門正職；

不同地區(qū)：非洲、南美洲、新疆、西藏、內(nèi)蒙等邊遠(yuǎn)地區(qū)工作經(jīng)驗3年以上，有資格進(jìn)入集團(tuán)擔(dān)任中層及以上干部；

不同崗位：人力資源部副總經(jīng)理職位1年以上，方有資格成為人力資源部總經(jīng)理；

在確定各崗位標(biāo)準(zhǔn)時，要區(qū)分基本任職標(biāo)準(zhǔn)和理想任職標(biāo)準(zhǔn)，基本任職標(biāo)準(zhǔn)為資格線，達(dá)標(biāo)后方可向上發(fā)展，理想任職標(biāo)準(zhǔn)為擇優(yōu)線，具有一定的加分價值，但非必要條件。

（3）一崗一策，精準(zhǔn)匹配崗位發(fā)展模式

人才全景圖是整個公司層面的崗位發(fā)展路線圖，不同類型和層級的崗位，在人才發(fā)展時，應(yīng)匹配差異化發(fā)展模式，常見的幾種方式，其表現(xiàn)形式如下圖。

一個崗位可晉升多個崗位：如院長可晉升為分管綜合的副總裁、分管技術(shù)的副總裁、分管市場的副總裁等等；

同一層次崗位可晉升為上一層次某一個崗位：如綜合部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、市場部、工程部副職可晉升為綜合部正職；

多個崗位晉升同一個崗位：如綜合部總監(jiān)、生產(chǎn)部副院長、工程部工程總監(jiān)都有機(jī)會晉升為生產(chǎn)部院長；

同一層次崗位可晉升為上一層次任何一個崗位：如儲備層可晉成為中層綜合部副職、生產(chǎn)部副職、技術(shù)部副職等；

關(guān)鍵性崗位：向上發(fā)展必須要經(jīng)歷的關(guān)鍵崗位，缺少該崗位經(jīng)歷，無法繼續(xù)晉升；

崗位之間相互輪換：薪酬崗可輪崗為績效崗，預(yù)算崗可輪崗為成本分析崗等。

精準(zhǔn)匹配崗位發(fā)展路徑時，分為崗位和崗位族兩種不同的模式，最終形成某類或某個崗位的發(fā)展路徑。

某集團(tuán)人力資源類崗位發(fā)展路線

● 人力資源新員工入職后都需經(jīng)過項目部1-2年的鍛煉，滿足條件后可晉升到總部人力專業(yè)崗、項目部人力主管。總部人力不直接招聘應(yīng)屆畢業(yè)生；

● 總部人力專業(yè)崗與項目部人力主管可相互輪換，這兩個崗位均可晉升至總部人力主管或項目部人力部門經(jīng)理；

● 總部人力主管、項目部人力經(jīng)理可相互輪換，這兩個崗位均可晉升至總部人力部門經(jīng)理，繼而晉升至人力副總。

再以專業(yè)技術(shù)類員工為例，該類人才上升空間較大，尤其是在以技術(shù)為核心競爭力的企業(yè)，其天花板甚至可達(dá)到或超過最高管理者。要最大化開發(fā)專業(yè)技術(shù)人員潛力，在某些階段鼓勵更換發(fā)展路線，培養(yǎng)“T型”人才。

某企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)類員工，新員工入職后從作業(yè)員開始入手，經(jīng)過一定積累且滿足上一層級崗位的任職資格后可選擇物控、生產(chǎn)、技術(shù)或業(yè)務(wù)類基層崗位，在該類崗位繼續(xù)積累后可繼續(xù)上升，滿足一定條件的可橫向轉(zhuǎn)換。

干部序列強(qiáng)調(diào)“之”字形發(fā)展，通過多領(lǐng)域歷練增強(qiáng)復(fù)合型能力，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同，提升全局視角。某集團(tuán)公司，干部序列包括職能管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、市場管理、工程管理等細(xì)分類別，儲備層升任中層時，需要有跨領(lǐng)域2-3年工作經(jīng)驗，中層勝任總監(jiān)層時，則需要生產(chǎn)管理2年工作經(jīng)驗，這種規(guī)則明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)，就是基于最佳實踐萃取的人才發(fā)展路徑。

（4）描繪人才全景圖“經(jīng)緯路徑”

所謂“經(jīng)緯路徑”即在橫向輪換和縱向晉升的基本規(guī)則。有了標(biāo)準(zhǔn)之后，A崗位向上發(fā)展為哪些崗位即可明確，A崗位的后備來自于哪些崗位也得以明確。這些標(biāo)準(zhǔn)就構(gòu)成了人才發(fā)展的基本路徑，描繪出“經(jīng)緯路徑”后，將各模塊的人才發(fā)展路徑拼接為一個整體，人才全景圖就成型了。

以前文人才發(fā)展全景圖框架為例，根據(jù)不同崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)和不同的人才發(fā)展方式，描繪出如下人才全景圖。

從這張節(jié)選的人才全景圖中不難看出，想要成為副總裁，必須要要經(jīng)歷生產(chǎn)部“院長”崗位的歷練，儲備層所有崗位，任職者培養(yǎng)合格后，可以晉升為中層綜合部副主任、生產(chǎn)部副所長、技術(shù)部主任工、市場部辦事部主任。

再比如，中層中綜合部的主任、生產(chǎn)部的所長/主任、技術(shù)部的副總工、市場部的區(qū)域總和工程部的工程經(jīng)理，想要升職為總監(jiān)層，必須要經(jīng)過院長助理崗位的歷練，此處就可以設(shè)置任職標(biāo)準(zhǔn)“總監(jiān)層干部必須具備一年以上院長助理工作經(jīng)驗”。

而在儲備層培養(yǎng)干部時，綜合部助理主任/主管、生產(chǎn)部助理所長/主任、技術(shù)部副主任工、工程部專業(yè)經(jīng)理，相互之間可以橫向輪崗，通過多崗位輪換，可以提升干部的綜合管理能力和全局視野。

（5）人才全景圖的繪制方法

人才全景圖是對內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展規(guī)律的總結(jié)提煉，架構(gòu)宜粗不宜細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)宜細(xì)不宜粗。繪制人才全景圖時，要系統(tǒng)思考，導(dǎo)入人才發(fā)展最優(yōu)實踐經(jīng)驗、企業(yè)用人導(dǎo)向等，并固化到制度、流程中，發(fā)揮引導(dǎo)作用。

第一，明確組織架構(gòu)及崗位級別對應(yīng)關(guān)系：要明確崗位的晉升、降級、橫向調(diào)動關(guān)系，集團(tuán)化企業(yè)，則還需要明確總部與分子公司之間的職級關(guān)系。

第二，最優(yōu)實踐經(jīng)驗萃?。?/strong>最優(yōu)實踐經(jīng)驗萃取通常采取結(jié)構(gòu)化訪談的形式，針對當(dāng)前企業(yè)中本土成長起來的高管、各領(lǐng)域高級別人才成長過程進(jìn)行記錄、統(tǒng)計、分析，得出各序列人才發(fā)展規(guī)律，以崗位為節(jié)點、以各崗位任職時間為周期，按任職時間先后順序?qū)Ⅻc連成線，形成具體標(biāo)準(zhǔn)。