但，所有管理者都明白，要是新業(yè)務(wù)做不好，所謂的持續(xù)增長(zhǎng)就是個(gè)假問(wèn)題。那么，如果一家公司的新業(yè)務(wù)總是出師不利、進(jìn)展緩慢甚至很久都不見(jiàn)成效，管理者可能要反省三個(gè)方面：
是不是還在用老業(yè)務(wù)的做法，來(lái)推進(jìn)新業(yè)務(wù)
有很多管理者認(rèn)為，可以將老業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)，復(fù)制到新業(yè)務(wù)上，這樣可以少走彎路，有助于新業(yè)務(wù)成功。這話本身沒(méi)錯(cuò)，甚至有很多做法，完全可以應(yīng)用到新業(yè)務(wù)上。但是，重要的是但是，既然是新業(yè)務(wù)，當(dāng)然會(huì)有新的地方，比如定位不同、打法不同、關(guān)鍵障礙點(diǎn)不同、推進(jìn)的路徑和策略不同等等。
管理者先要將這些問(wèn)題搞清楚，再考慮怎么復(fù)制過(guò)往的老業(yè)務(wù)做法的問(wèn)題，千萬(wàn)不要上來(lái)就復(fù)制老經(jīng)驗(yàn)，非常容易出現(xiàn)刻舟求劍的情況。如果老業(yè)務(wù)的做法完全可以復(fù)制，這可能就不算新業(yè)務(wù)了，而是另一個(gè)老業(yè)務(wù)而已。
想想諾基亞，想想摩托羅拉，他們?cè)谥悄苁謾C(jī)新業(yè)務(wù)中為何總是遭遇滑鐵盧，再想想很多傳統(tǒng)車企巨頭轉(zhuǎn)型新能源去業(yè)務(wù)為何屢屢碰壁，我們就能明白，穿新鞋走老路，和穿老鞋走新路，都是致命的。
是不是一邊喊著新業(yè)務(wù)優(yōu)先，一邊卻把重要資源給了老業(yè)務(wù)
我調(diào)研過(guò)很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就是很多企業(yè)都說(shuō)自己重視新業(yè)務(wù)，都會(huì)想盡辦法集中公司優(yōu)勢(shì)資源來(lái)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)。但當(dāng)我問(wèn)他們公司里最優(yōu)秀的人才是不是在新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，最多的預(yù)算是不是給了新業(yè)務(wù)單元，從公司層面到管理者層面，再到員工層面，各個(gè)層級(jí)的KPI是不是優(yōu)先新業(yè)務(wù)的時(shí)候，他們的回答卻是否定的。
看來(lái)，嘴上說(shuō)的新業(yè)務(wù)優(yōu)先，和企業(yè)現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)管理中的“老業(yè)務(wù)優(yōu)先”，完全不是一碼事。資源導(dǎo)向哪里，公司的重點(diǎn)就在哪里。當(dāng)年騰訊做電商，本來(lái)戰(zhàn)略很清晰，就是要全力以赴在微信社交賽道之外，想辦法在電商層面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突破。
然而，騰訊當(dāng)時(shí)的重要資源依然投向了社交和游戲，盡管電商團(tuán)隊(duì)本身存在各種問(wèn)題，但在集中優(yōu)勢(shì)資源突破新業(yè)務(wù)層面，騰訊仍有很多需要檢討的地方，最后不得不放棄電商，選擇支持京東與拼多多。所以，企業(yè)不能一邊喊著新業(yè)務(wù)優(yōu)先，一邊卻把重要資源給了老業(yè)務(wù)，這才是最致命的地方。
是不是缺乏戰(zhàn)略定力，一遇到困難和問(wèn)題就轉(zhuǎn)向
很多公司推進(jìn)新業(yè)務(wù)時(shí)，最大的問(wèn)題是戰(zhàn)略搖擺不定。一開(kāi)始信誓旦旦，三個(gè)月后業(yè)績(jī)沒(méi)有起色，馬上就開(kāi)始質(zhì)疑、撤退和各種否定。這種沒(méi)有耐心的“短視行為”直接導(dǎo)致新業(yè)務(wù)舉步維艱。再加上老業(yè)務(wù)來(lái)錢快、做起來(lái)輕車熟路、新業(yè)務(wù)需要各種摸著石頭過(guò)河、需要團(tuán)隊(duì)各種能力提升，做起來(lái)當(dāng)然慢。這種情況下，很多管理者自然就會(huì)舉棋不定，總是各種反復(fù)，這會(huì)讓新業(yè)務(wù)推進(jìn)元?dú)獯髠?/span>
在這方面，字節(jié)跳動(dòng)的做法很值得借鑒。多年前，抖音作為字節(jié)跳動(dòng)的新業(yè)務(wù)，在上線半年后并沒(méi)有特別亮眼的數(shù)據(jù)，并沒(méi)有太明確的證據(jù)能證明抖音會(huì)成功。然而，張一鳴保持了戰(zhàn)略定力，尤其是產(chǎn)品技術(shù)和算法推薦方面，保持了對(duì)抖音業(yè)務(wù)的高投入，從不輕易改弦更張，最終引爆了整個(gè)短視頻市場(chǎng)。抖音的戰(zhàn)略突圍，靠的不是短期數(shù)據(jù)的支撐，而是管理層對(duì)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期堅(jiān)守。
說(shuō)到底，新業(yè)務(wù)的本質(zhì)在高風(fēng)險(xiǎn)以及高度的不確定性，千萬(wàn)別一邊抱怨老業(yè)務(wù)太卷，一邊又抱怨新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)高、不確定，這種騎墻的心態(tài)，注定遭遇新業(yè)務(wù)做不好，老業(yè)務(wù)難持續(xù)的失敗。那如何推進(jìn)新業(yè)務(wù)？
問(wèn)題找到了，該如何解決？我訪談過(guò)很多操刀過(guò)新業(yè)務(wù)推進(jìn)的管理者，他們給了我“關(guān)鍵三招”：
新業(yè)務(wù)新辦法，別用老思維來(lái)綁架新市場(chǎng)
有句老話說(shuō)得好：“用過(guò)去的鑰匙，打不開(kāi)未來(lái)的門”。公司要推動(dòng)新業(yè)務(wù)開(kāi)花結(jié)果，肯定不能完全靠復(fù)制老業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)，反而需要管理者勇于打破老業(yè)務(wù)的思維束縛，用新辦法、新策略、新打法來(lái)打造新業(yè)務(wù)。比如，亞馬遜最初做電商時(shí)，靠的是物流和平臺(tái)模式，但當(dāng)它進(jìn)入云計(jì)算領(lǐng)域時(shí)，亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯特別警惕，時(shí)刻提醒云計(jì)算團(tuán)隊(duì)，絕不能照搬電商業(yè)務(wù)的做法，而是要回到新業(yè)務(wù)場(chǎng)景，回到新的客戶需求點(diǎn)，打造一個(gè)全新的業(yè)務(wù)閉環(huán)。
很多人都知道亞馬遜當(dāng)年電商業(yè)務(wù)所總結(jié)的增長(zhǎng)飛輪模式。但可能不知道的是，當(dāng)亞馬遜開(kāi)始云計(jì)算業(yè)務(wù)的時(shí)候，貝佐斯不止一次的告訴團(tuán)隊(duì)，云計(jì)算業(yè)務(wù)不能照搬電商業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)飛輪，要找到符合云計(jì)算業(yè)務(wù)特點(diǎn)的商業(yè)模式?，F(xiàn)如今，云計(jì)算早已成為亞馬遜利潤(rùn)的增長(zhǎng)引擎。別用老思維綁架新業(yè)務(wù)，讓新業(yè)務(wù)不受各種條條框框的束縛，才會(huì)有新業(yè)務(wù)的生根發(fā)芽。
為新業(yè)務(wù)傾斜資源，別讓新業(yè)務(wù)成為“后娘養(yǎng)的”
在蘋果創(chuàng)始人喬布斯看來(lái)，一家公司新業(yè)務(wù)的成功，靠的絕不僅僅是一個(gè)好的創(chuàng)意和團(tuán)隊(duì)，更需要公司上下實(shí)打?qū)嵉馁Y源支持。最怕老板和管理者一邊喊著“新業(yè)務(wù)是公司的未來(lái)”，扭頭卻把重要資源全都給了老業(yè)務(wù)，這才是公司戰(zhàn)略層面最大的別扭。以蘋果為例，當(dāng)年喬布斯要做iPhone，蘋果調(diào)集了公司最頂尖的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，配備了最強(qiáng)大的供應(yīng)鏈資源，在預(yù)算、人才和市場(chǎng)資源等投入層面不遺余力。
最終，蘋果成為智能手機(jī)時(shí)代最大的贏家，直到現(xiàn)在一直都占據(jù)全球智能手機(jī)市場(chǎng)80%以上的利潤(rùn)。反過(guò)來(lái)，如果當(dāng)初蘋果只是嘴上說(shuō)說(shuō)要做iPhone，不投資源、不給預(yù)算、不調(diào)派最優(yōu)秀的資源，怎么可能會(huì)有iPhone的業(yè)績(jī)長(zhǎng)虹。所以，要從一開(kāi)始就全力支持新業(yè)務(wù)，別把新業(yè)務(wù)當(dāng)后路和退路，別把新業(yè)務(wù)當(dāng)成公司上下的一場(chǎng)秀，別讓新業(yè)務(wù)成為“后娘養(yǎng)的”。
別用短期業(yè)績(jī)表現(xiàn)，來(lái)作為新業(yè)務(wù)是否繼續(xù)投入的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
既然是新業(yè)務(wù)，短期出業(yè)績(jī)其實(shí)不現(xiàn)實(shí)，哪怕處于風(fēng)口浪尖。這個(gè)時(shí)候，如果公司對(duì)于新業(yè)務(wù)的KPI依然是成本、利潤(rùn)和收入等短期業(yè)績(jī)表現(xiàn)，那么新業(yè)務(wù)的評(píng)估結(jié)果可想而知。這并不是說(shuō)，新業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不重要，或者說(shuō)公司所有的新業(yè)務(wù)都能開(kāi)花結(jié)果。
隨著時(shí)間的發(fā)展，一定會(huì)有很多新業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@樣那樣的問(wèn)題，讓公司不得不放棄與割舍。但有一點(diǎn)很明確，任何一個(gè)新業(yè)務(wù)，都不是一場(chǎng)百米沖刺，而是一場(chǎng)馬拉松。華為的5G與芯片，微軟的云計(jì)算，馬斯克的Space X，騰訊的微信等等，沒(méi)有哪家公司的新業(yè)務(wù)，是短期成長(zhǎng)起來(lái)的。
有句話說(shuō)得好，偉大的事業(yè)，不會(huì)因?yàn)槎唐诖煺鄱瓜?，反倒?huì)因?yàn)閳?jiān)持而更加偉大。在這方面，老板和管理者都需要戰(zhàn)略定力，都需要審時(shí)度勢(shì)，都需要不斷修正和糾偏，評(píng)價(jià)新業(yè)務(wù)表現(xiàn)，需要公司單獨(dú)一套評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
做到這三點(diǎn)，新業(yè)務(wù)才能開(kāi)花結(jié)果。對(duì)此，您怎么看？
（全文完）
