環(huán)境變了，企業(yè)的成長方式也必須改變。
收心之后，組織為何仍是一盤散沙？
一些管理者也提出了新的問題：為什么“收心”之后，團(tuán)隊工作成果一般，到底哪里出了問題？
其實，真正的癥結(jié)點在“聚力”。這是“收心”后，團(tuán)隊節(jié)后復(fù)工的第二件要事。為什么？因為收心之后，管理者仍面臨三個關(guān)鍵問題：
- 第一，少共識——上下級關(guān)于工作目標(biāo)的理解存在偏差
- 第二，少彈藥——光有目標(biāo)和決心遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還得聚焦資源
- 第三，少協(xié)同——不能唱獨角戲，團(tuán)隊需要共同努力才會有真“聚力”
看來，收心只是讓員工的身體回到工位，聚力才能讓組織重獲靈魂。
節(jié)后復(fù)工“聚力”的三大挑戰(zhàn)
挑戰(zhàn)1：目標(biāo)共識斷層——“語言腐敗”引發(fā)的戰(zhàn)略塌方
節(jié)后復(fù)工，最經(jīng)典的情形是：有些企業(yè)高管大談“生態(tài)化反”，而一線負(fù)責(zé)執(zhí)行的員工卻在討論“如何優(yōu)化報表格式”。
《MIT斯隆管理評論》一項調(diào)研數(shù)據(jù)表明：當(dāng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞到第三級管理者時，關(guān)鍵信息丟失率高達(dá)67%。這里的關(guān)鍵問題，就是“信息丟失”。而信息丟失的原因很特別，叫做“語言腐敗”。經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克曾在其成名作《通往奴役之路》中提到了“語言腐敗”問題。在他看來，如果語言被“過度包裝”，失去了其本來的含義，那么就會造成“語言腐敗”（Language Corruption）問題。比如，當(dāng)大家提到“私有財產(chǎn)”這件事時，東西方的理解截然不同，甚至偏離了這個詞本來的含義，被過度賦予了引申含義，引發(fā)誤解。
而在企業(yè)管理中，尤其是涉及到“戰(zhàn)略”相關(guān)的詞，如果大家言語不清，全都是些高大上、不食人間煙火的華麗詞語，這種也屬于“語言腐敗”問題，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)層層失真，最終演變成“高管談愿景、中層講任務(wù)、員工忙動作”的三層割裂。幾年前，國內(nèi)一家較早進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的車企總經(jīng)理曾提出“打造全場景、全天候、全鏈路出行服務(wù)商”的戰(zhàn)略愿景，而到了充電樁團(tuán)隊，這個偉大的愿景則被理解為“多買5輛移動服務(wù)車”，結(jié)果錯失家庭儲能市場，資本市場估值一度縮水40%以上。
挑戰(zhàn)2：資源錯配黑洞——各自為戰(zhàn)的“倉鼠癥候群”
“倉鼠癥候群”（Hamster Syndrome）原本是個生物學(xué)概念，意思是：倉鼠在冬天來臨之前大量囤積食物，然而囤得太多，卻忘記儲藏的地點，最后這些辛苦得來的食物白白浪費。后來，這個概念引申到行為經(jīng)濟(jì)學(xué)，大意是：公司里的各個部門，為了各自的KPI與安全感，均按最大、超配的方式囤積資源、庫存或多報預(yù)算，導(dǎo)致企業(yè)的整體資源錯配率居高不下。
盡管包括ERP在內(nèi)的管理軟件和系統(tǒng)能解決部分“倉鼠癥候群”問題，但諸如1個關(guān)鍵人才被3個部門搶、戰(zhàn)略項目無人可用、庫存周轉(zhuǎn)率慘不忍睹、已經(jīng)人滿為患可管理者仍覺得缺人的情形時有發(fā)生。尤其是，當(dāng)節(jié)后復(fù)工，業(yè)務(wù)部門牽頭準(zhǔn)備全力打贏“開門紅”戰(zhàn)役的時候，卻發(fā)現(xiàn)支持部門沒有準(zhǔn)備好，或者支持部門之前所準(zhǔn)備的資源，壓根就用不到“開門紅”這件事上。
挑戰(zhàn)3：執(zhí)行節(jié)奏紊亂——“步調(diào)不一致”引發(fā)的系統(tǒng)混亂
全球知名的復(fù)雜性科學(xué)研究機(jī)構(gòu)圣塔菲研究所（SFI，Santa Fe Institute）有一個關(guān)于復(fù)雜系統(tǒng)的研究結(jié)論：當(dāng)組織內(nèi)各單元行動頻率差異超過22%，系統(tǒng)將進(jìn)入不可控的混沌狀態(tài)。翻譯成人話，就是“人人不著調(diào)，組織全亂套”。比如，技術(shù)團(tuán)隊正全力攻擊某個新產(chǎn)品版本，而供應(yīng)鏈團(tuán)隊還在處理春節(jié)的積壓訂單；財務(wù)部已經(jīng)開始編制季度決算，而渠道部可能剛剛啟動招商。
為什么一線團(tuán)隊的執(zhí)行節(jié)奏紊亂？最重要的原因是，在部門承接公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)時，可能做到了上下對齊，但沒有做到左右拉通。這就造成了各個部門都覺得自己在“和公司保持高度一致”，但實際上部門與部門之間，根本就沒有橫向拉通，彼此之間該做什么、不該做什么、什么先做、什么后做、哪些事你做我不做、哪些事要一起做等等，彼此都沒有通氣，更沒有達(dá)成共識。這才是部門之間出現(xiàn)執(zhí)行節(jié)奏紊亂的根源，而節(jié)后復(fù)工，管理者最重要的問題，其實就是上下一盤棋、左右一張網(wǎng)。
節(jié)后復(fù)工“聚力”的三大解決方案
方案1：統(tǒng)一目標(biāo)、達(dá)成共識、明確分工
節(jié)后復(fù)工，最要緊的，就是“心往一處想，勁往一處使”。怎么辦？
不要覺得啰嗦。要把春節(jié)前制定的公司年度目標(biāo)和作戰(zhàn)地圖拿出來“晾”一下，別怕重復(fù)，更不要認(rèn)為大家心知肚明。要知道，一個假期足以讓節(jié)前團(tuán)隊所有的戰(zhàn)略共識煙消云散。況且，經(jīng)過一個假期“斷電”后的思考，節(jié)前確定的戰(zhàn)略目標(biāo)有問題嗎，作戰(zhàn)地圖是否需要改進(jìn)，這個假期大火的DeepSeek能否為公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成賦能助力等等，都需要管理者和團(tuán)隊再深入溝通一下，統(tǒng)一目標(biāo)、達(dá)成共識、明確分工。
還記得之前提到的“語言腐敗”問題嗎？在節(jié)后復(fù)工達(dá)成共識的過程中，管理者切記，一定要把抽象的公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、明確的、可衡量的、可視化的具體指標(biāo)和行動措施。無論是用BEM、BSC戰(zhàn)略地圖還是OGSM等等，用什么工具并不重要，但團(tuán)隊成員是不是在說一致的話（比如，應(yīng)用“電梯測試”方法，1分鐘內(nèi)隨機(jī)選擇一位員工能說出公司戰(zhàn)略目標(biāo)）、用同一種業(yè)務(wù)語言（比如，公司統(tǒng)一用客戶語言，而不是技術(shù)術(shù)語）這件事更重要。另外，復(fù)雜概念場景化、專業(yè)術(shù)語故事化、戰(zhàn)略目標(biāo)動作化，這個“三化”操作也非常值得企業(yè)借鑒。
方案2：整合資源、橫向溝通、多方協(xié)同
如何解決企業(yè)的“倉鼠癥候群”問題？最好的辦法，就是實現(xiàn)公司目標(biāo)和資源的橫向拉通，變“畫地為牢”為“資源交響”。
在這方面，數(shù)智化管理工具，尤其是可視化的企業(yè)管理系統(tǒng)，可以有效幫助企業(yè)解決資源橫向拉通的問題。但如果完全依賴工具，也會出問題，要不然，為何那些上了各種先進(jìn)管理系統(tǒng)的大公司患上了“大企業(yè)病”（官僚主義、形式主義、門戶之見、封閉保守等等）。因此，沒系統(tǒng)的抓緊上系統(tǒng)（哪怕是飛書、釘釘?shù)龋?，還沒有數(shù)字化的企業(yè)其實很危險。而有系統(tǒng)的企業(yè)，則要把重心放在工具無法解決的問題上，比如部門間的資源壁壘、各部門資源的有效利用等。
怎么辦？通常的做法是，節(jié)后復(fù)工召開跨部門橫向拉通會議，把可能出現(xiàn)的問題第一時間和相關(guān)部門討論，及時傳達(dá)信息，減少信息傳遞上的誤差和滯后；同時，可以在節(jié)后復(fù)工的當(dāng)下，通過利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的方式，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部靈活的資源共享平臺，尤其是在人力、技術(shù)、客戶資源等方面，通過內(nèi)部資源的整合和共享，幫助團(tuán)隊之間更順暢地協(xié)作。我的一家光伏企業(yè)客戶別出心裁，除了通過數(shù)字化企業(yè)資源駕駛艙實時顯示各事業(yè)部資源占用率、閑置資源池、戰(zhàn)略任務(wù)優(yōu)先級等情況外，還搞了一個內(nèi)部“資源拍賣會”：
- 資源代幣化：將工程師、現(xiàn)金流、原材料等資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部虛擬代幣
- 戰(zhàn)略加權(quán)競標(biāo)：采取價高者得+的原則，根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先級進(jìn)行系數(shù)調(diào)整
- 閑置資源稅：對持有閑置資源超48小時的事業(yè)部征收“資源浪費稅”
方案3：責(zé)任到位、獎懲分明、實時對表
除了目標(biāo)和資源問題，節(jié)后復(fù)工還要解決一線執(zhí)行的節(jié)奏問題。而節(jié)奏問題，不僅需要之前提到的目標(biāo)共識、作戰(zhàn)地圖以及資源優(yōu)化分配，還需要將“公司的責(zé)任”轉(zhuǎn)化為部門的責(zé)任、團(tuán)隊的責(zé)任、員工的責(zé)任。說到這，很多管理者會想到KPI或者OKR，你肯定是個大聰明，無論是KPI還是OKR（盡管兩者壓根不是一個物種，所要解決的也不是一個問題，一個強(qiáng)調(diào)績效考核，一個強(qiáng)調(diào)目標(biāo)協(xié)同），都能保持責(zé)任的上下共擔(dān)或左右協(xié)同。但我給大家提個醒，這些只能保證“面”上的責(zé)任到位，無法做到實質(zhì)上的責(zé)任到位。
什么叫實質(zhì)上的“責(zé)任到位”？你肯定又會想到績效獎金，果真又是個大聰明。沒錯，事后的獎懲措施兌現(xiàn)，當(dāng)然能讓責(zé)任變成真的。然而，管理者可以再向前思考一步：你要的，是員工最后完不成扣錢，還是要大家都能完成？你希望大家過程中承擔(dān)責(zé)任，還是事后做不好才承擔(dān)責(zé)任？這才是關(guān)鍵的靈魂之問。所以，回到管理和領(lǐng)導(dǎo)力的視角，過程中的各種會（早晚會、周例會、月例會、季度會等等），會上各種對于關(guān)鍵項目、任務(wù)進(jìn)展的實時對表、查錯糾偏、即時改進(jìn)，才是保證公司各部門、各團(tuán)隊之間責(zé)任到位的關(guān)鍵。
在這方面，紅綠燈機(jī)制（尤其是出現(xiàn)紅燈問題，各部門理解響應(yīng)）、熔斷機(jī)制（部門出現(xiàn)一定程度偏差，整個系統(tǒng)就自動熔斷）、目標(biāo)達(dá)成審核機(jī)制等等，可以有效幫助企業(yè)實現(xiàn)責(zé)任落實到位。
（全文完）
