前段時(shí)間，我們技術(shù)部門的HRBP邀請(qǐng)我去給他們的技術(shù)管理者做了個(gè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的內(nèi)部培訓(xùn)。

      在HRBP前期對(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的診斷和訪談中，發(fā)現(xiàn)管理者們?cè)趫F(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面存在以下的問題和痛點(diǎn)：

      1、普遍認(rèn)為錢是最好的激勵(lì)，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大環(huán)境不太好，公司的調(diào)薪和晉升機(jī)會(huì)越來越少，想畫餅和PUA都沒抓手；

      2、激勵(lì)導(dǎo)向不清晰，不知道在什么情況下應(yīng)該激勵(lì)；

      3、不知道激勵(lì)的方法有哪些以及如何應(yīng)用；

      4、一些優(yōu)秀員工已流失，過度擔(dān)心還會(huì)有員工流失。

      由于我長(zhǎng)期負(fù)責(zé)HR-COE，除了組織發(fā)展的相關(guān)工作，還負(fù)責(zé)人才側(cè)的評(píng)價(jià)考核、晉升發(fā)展和激勵(lì)等方面的工作，所以技術(shù)團(tuán)隊(duì)希望我能給管理者們系統(tǒng)的介紹一下激勵(lì)的導(dǎo)向、原則和方法，幫助大家建立對(duì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的全面認(rèn)知，提升大家的團(tuán)隊(duì)管理能力。

      先說說培訓(xùn)完后我有個(gè)很大的感慨：時(shí)代變了，環(huán)境變了，如果管理者不能與時(shí)俱進(jìn)的提升自己，而是還抱著固有思維進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，就注定會(huì)帶不好團(tuán)隊(duì)，自己最終也會(huì)被公司淘汰。

      接下來，簡(jiǎn)單的和大家分享一下我對(duì)于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的一些認(rèn)知。

激勵(lì)的本質(zhì)和目的

      激勵(lì)的本質(zhì)是什么？

      我認(rèn)為應(yīng)該是通過滿足員工的需要，激發(fā)員工的動(dòng)力，從而提高員工的工作效率和績(jī)效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

      我們都說看問題不能只看表面現(xiàn)象，要看事情的本質(zhì)?；谏厦嫖覍?duì)激勵(lì)本質(zhì)的介紹，這里請(qǐng)管理者帶入自己團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，提前思考以下幾個(gè)問題。

      滿足員工的需要：作為管理者，你是否知道員工需要什么？你是否知道如何才能滿足TA？

      激發(fā)員工動(dòng)力：作為管理者，你是否知道如何才能讓員工的動(dòng)力源源不斷的產(chǎn)生？

      實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)：作為管理者，你是否知道團(tuán)隊(duì)中哪些員工對(duì)組織目標(biāo)的達(dá)成影響最大？

      別著急回答，大家可以帶著這些問題繼續(xù)往下看。

      激勵(lì)的目的是什么？

      肯定不僅是一味的通過錢來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。我認(rèn)為激勵(lì)的目標(biāo)主要有三個(gè)：

      1、保障戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成：這是思考激勵(lì)問題的出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)，不以促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成為目的的激勵(lì)都是耍流氓。

      2、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)員工的成長(zhǎng)：在目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)上，對(duì)員工的貢獻(xiàn)與成長(zhǎng)給予認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

      3、強(qiáng)化文化價(jià)值觀：公司激勵(lì)員工的什么行為，就會(huì)引導(dǎo)更多的員工來效仿，從而強(qiáng)化公司的價(jià)值觀或行為準(zhǔn)則。

激勵(lì)的導(dǎo)向

      導(dǎo)向目標(biāo)達(dá)成：凡是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有直接影響的人和事，都值得重點(diǎn)投入激勵(lì)資源。

      導(dǎo)向增量創(chuàng)造：尤其是對(duì)前臺(tái)組織的員工，基礎(chǔ)目標(biāo)通常用績(jī)效考核的方式來管理，達(dá)成了就有基本的工資和績(jī)效獎(jiǎng)金，達(dá)不成應(yīng)該有懲罰。而對(duì)于超出基礎(chǔ)目標(biāo)的增量部分，應(yīng)該加大激勵(lì)力度，鼓勵(lì)大家挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

      導(dǎo)向降本提效：尤其是對(duì)中臺(tái)組織的員工，激發(fā)大家的主觀能動(dòng)性，通過創(chuàng)新持續(xù)降本提效。

      導(dǎo)向能力突破：前面的導(dǎo)向更多是針對(duì)短期工作，而中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性工作也需要兼顧。只有加速核心能力建設(shè)，才能建構(gòu)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。與核心能力建設(shè)相關(guān)的工作一旦取得突破，也應(yīng)該重點(diǎn)激勵(lì)。

      合理性

      1、目的清晰：不管是哪種激勵(lì)，一定要明確激勵(lì)的目的，要符合公司的導(dǎo)向，而不是基于人情世故。

      2、力度合適：比如所有的激勵(lì)資源只往團(tuán)隊(duì)里的個(gè)別員工身上傾斜，這樣的過度激勵(lì)，可能會(huì)導(dǎo)致有限的資源不夠用，其他優(yōu)秀人員得不到激勵(lì)會(huì)產(chǎn)出不滿；另一種極端是管理者平均分配，分到每個(gè)人身上就太少，可能會(huì)是“侮辱性激勵(lì)”。

      3、公平分配：激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)要明確和公開，理由要充分（禁得起公示），根據(jù)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度進(jìn)行分配。

      精準(zhǔn)性

      1、激勵(lì)對(duì)的人：激勵(lì)資源永遠(yuǎn)是有限的，要明確哪些人要重點(diǎn)激勵(lì)，以提升激勵(lì)資源使用的ROI。比較常見的情況是，一個(gè)員工剛拿到超額年終獎(jiǎng)或剛晉升就立刻離職了，這種情況HRBP要反思是不是人才盤點(diǎn)沒做到位，是不是沒有完全掌握員工的思想動(dòng)態(tài)。如果對(duì)重點(diǎn)員工的掌控力度都這么弱，說明HRBP的工作是不到位的。

      2、按需激勵(lì)：不同的人在不同階段的需求是不一樣的，應(yīng)先了解清楚再進(jìn)行針對(duì)性的激勵(lì)。很多時(shí)候我們總以為所有的員工都只關(guān)注錢。其實(shí)不盡然，建議大家仔細(xì)分析一下歷史離職員工的離職原因，大概率錢不是首要原因。另外，大家也可以仔細(xì)分析一下員工敬業(yè)度調(diào)研結(jié)果，員工最關(guān)注的大概率也不是錢，可能連最關(guān)注的前三名都進(jìn)不了。

      多種激勵(lì)方式相結(jié)合

      由于員工的需求具有差異化和多樣性，我們需要根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的實(shí)際情況在不同階段靈活應(yīng)用不同的激勵(lì)方式，尤其是對(duì)那些最優(yōu)秀的少數(shù)員工。

      時(shí)效性

      無論是哪種激勵(lì)方式，一旦明確后都應(yīng)該及時(shí)兌現(xiàn)、趁熱打鐵，否則激勵(lì)有效性會(huì)大打折扣。

      正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合

      對(duì)于業(yè)績(jī)目標(biāo)未達(dá)成或存在違背價(jià)值觀的行為，應(yīng)進(jìn)行懲罰或淘汰。不懲罰，在其他員工看來就是公司默許這樣的行為可以存在，這對(duì)組織文化和人才隊(duì)伍建設(shè)會(huì)產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。

激勵(lì)的方式

      激勵(lì)的方式主要有三種：發(fā)展激勵(lì)、精神激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)。下面展開介紹一下具體的激勵(lì)方法和應(yīng)用：

      發(fā)展激勵(lì)

      項(xiàng)目機(jī)會(huì)：對(duì)于能力和潛力比較突出的員工，給機(jī)會(huì)是最好的培養(yǎng)，挑戰(zhàn)性項(xiàng)目、重大攻堅(jiān)項(xiàng)目最能錘煉和發(fā)展人才。

      職級(jí)晉升：對(duì)于業(yè)績(jī)、能力、潛力都比較突出的員工，可以考慮職級(jí)晉升。但要注意，晉升的前提是已初步驗(yàn)證能向上承擔(dān)更大、更重的職責(zé)。而高階的晉升需有管理崗空缺。

      關(guān)鍵崗位任用：對(duì)于業(yè)績(jī)、能力、潛力都比較突出的中高階員工，可以考慮任用到關(guān)鍵崗位或管理崗。但任用需謹(jǐn)慎，應(yīng)根據(jù)業(yè)績(jī)、能力、經(jīng)驗(yàn)、潛力、意愿綜合評(píng)估。

      輔導(dǎo)/反饋：對(duì)于業(yè)績(jī)、能力、潛力較好的員工（尤其是中低階員工），管理者應(yīng)在工作中經(jīng)常對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)和反饋。這能幫助員工針對(duì)性的提升自我認(rèn)知（知道自己哪里做得好或不好）和能力經(jīng)驗(yàn)（做得好的要堅(jiān)持、不好的要引以為戒）。很多管理者很少對(duì)員工進(jìn)行反饋，往往會(huì)導(dǎo)致一些自信的員工自我感覺良好，在績(jī)效考核時(shí)員工自評(píng)A（3.75），而上評(píng)可能是B（3.5）甚至是C（3.25），矛盾沖突/輿情就可能產(chǎn)生。

      輪崗：對(duì)于能力、潛力較好的員工，可以根據(jù)個(gè)人發(fā)展意愿和實(shí)際的組織情況進(jìn)行輪崗，為員工提供更適合的發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助員工積累跨領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，也可以規(guī)避員工的職業(yè)倦怠。

      精神激勵(lì)

      清晰的目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)于全體員工，管理者應(yīng)該定期與員工明確工作的價(jià)值、目標(biāo)、要求和行為準(zhǔn)則，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和方法，讓員工有方向感、價(jià)值感和達(dá)成目標(biāo)的確定感。這一點(diǎn)是絕大多數(shù)管理者沒有認(rèn)知到的激勵(lì)方式，需要關(guān)注。

      信任與授權(quán)：對(duì)于承擔(dān)重要工作的骨干員工，在任務(wù)或項(xiàng)目啟動(dòng)前，管理者應(yīng)明確的表達(dá)對(duì)他的信任和信心。當(dāng)管理者和員工說：“你是這個(gè)領(lǐng)域方向我最信任的人，我就把這個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)生死攸關(guān)的項(xiàng)目交給你了......”那一刻，員工大概率會(huì)被激發(fā)。另外，在過程中盡可能多授權(quán)，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，避免頻繁打擾或?qū)崟r(shí)監(jiān)控。這一點(diǎn)估計(jì)也是絕大多數(shù)管理者沒有認(rèn)知到的激勵(lì)方式，需要關(guān)注。

      關(guān)注/關(guān)心：管理者應(yīng)保持對(duì)骨干員工的關(guān)注，經(jīng)常關(guān)心員工的工作和生活情況，關(guān)注員工的思想動(dòng)態(tài)。讓大家感受到管理者不是一個(gè)只會(huì)鞭打牛馬的冷血?jiǎng)游?，而是一個(gè)有溫度的管理者。

      公開表揚(yáng)：對(duì)于取得突出業(yè)績(jī)成果并展現(xiàn)出優(yōu)良作風(fēng)和價(jià)值觀行為的員工，管理者應(yīng)及時(shí)在公開場(chǎng)合（如例會(huì)、高管會(huì)等）以口頭的方式予以表揚(yáng)，并鼓勵(lì)大家向其學(xué)習(xí)。這是營造積極向上組織氛圍的重要方式。

      物質(zhì)激勵(lì)

      工資/福利：所有正常完成本質(zhì)工作、績(jī)效達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)的員工，都可得到基本的工資和福利。很多人沒意識(shí)到發(fā)工資也是激勵(lì)。在目前很惡劣的就業(yè)環(huán)境里，能有一份穩(wěn)定的工作對(duì)于很多人來說就是一種激勵(lì)，更何況還是在待遇相對(duì)不錯(cuò)的公司。

      績(jī)效獎(jiǎng)金/年終獎(jiǎng)：對(duì)于績(jī)效達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)的員工，可獲得績(jī)效獎(jiǎng)金或年終獎(jiǎng)。越來越多的公司會(huì)傾向于把固定薪酬逐漸降低，減少固定人工成本，而把浮動(dòng)薪酬增加，通過目標(biāo)牽引員工達(dá)成更高的業(yè)績(jī)，從而獲得更多的績(jī)效獎(jiǎng)金。

      項(xiàng)目獎(jiǎng)金：按照要求完成戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，可以根據(jù)實(shí)際情況獲得項(xiàng)目獎(jiǎng)金。

      調(diào)薪：很多公司都在逐漸減少年度調(diào)薪的比例，以減少固定人工成本。但針對(duì)少量中低階、業(yè)績(jī)好、潛力高的員工，還是會(huì)綜合績(jī)效、CR值等因素進(jìn)行考慮。

      期權(quán)：主要針對(duì)中高階、業(yè)績(jī)好的員工，激勵(lì)大家與公司一起長(zhǎng)期發(fā)展。

三個(gè)重要認(rèn)知

總結(jié)給管理者的建議