戰(zhàn)略的“情境、內容和過程”
發(fā)布時間：2024-11-05 15:52:33
從商業(yè)的角度看，如何定義戰(zhàn)略？經過多年戰(zhàn)略咨詢的實踐與理論的學習，我把戰(zhàn)略總結為三個方面
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戰(zhàn)略一詞最初源自于戰(zhàn)爭，稱之為“制勝的謀略”，后來又被廣泛用于商業(yè)。那么，從商業(yè)的角度看，我們如何定義戰(zhàn)略呢？
有人說，“戰(zhàn)略是定位、取舍和配稱”、“戰(zhàn)略是眼界與見識、志向和投入”、“戰(zhàn)略是穿越時空的遇見與安排”、“戰(zhàn)略是目標、現(xiàn)狀和路徑”，還有人說，“戰(zhàn)略是發(fā)掘外部機會”、“戰(zhàn)略是構建核心能力”、“戰(zhàn)略是布局、謀局”、“戰(zhàn)略是增長”、“戰(zhàn)略是競爭”…不同的人有不同的答案，雖不說是“一千個人眼中有一千個哈姆雷特”，但對戰(zhàn)略的定義也是千差萬別。
綜合來看，以上關于戰(zhàn)略的定義，因對象不同、維度不同、層次不同，也會有比較大的差異。那么，是否有一個統(tǒng)一的框架，有助于幫助我們更好地理解戰(zhàn)略呢？針對這個問題，經過多年戰(zhàn)略咨詢的實踐與理論的學習，我把戰(zhàn)略總結為三個方面：
一是，戰(zhàn)略的情境，即我們在一個什么樣場景下談論戰(zhàn)略；
二是，戰(zhàn)略的內容，即一個規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃應該包含哪些核心內容；
三是，戰(zhàn)略的過程，即如何對戰(zhàn)略進行管理，并保障其有效落地。
在企業(yè)戰(zhàn)略研討會上，經常會碰到這樣的場景，某高管說，“老業(yè)務增長緩慢，需要盡快發(fā)育新業(yè)務”，另一高管說，“外面機會很多，關鍵是看我們能干什么”，還有人說，“這個業(yè)務我們討論過很多次了，現(xiàn)在最需要討論的是如何去干”，從某種層面來講，大家說的都對，但是你一言我一語的、吵得不可開交，看似會議開的比較熱鬧，最后就是形不成實質性的結論。那么，問題出在哪里呢？就是因為大家的討論沒有聚焦到具體的情境當中，發(fā)言人都是站在自身的情境當中“自說自話”。
所以說，當我們在談論戰(zhàn)略的時候，首先需要明確的是，我們處在一個什么樣的情境當中？以及此情境下，需要解決的核心問題是什么？從情境的影響因素來看，宏觀經濟環(huán)境/政治環(huán)境、中觀產業(yè)環(huán)境/區(qū)域環(huán)境、微觀企業(yè)環(huán)境等，都會潛移默化地影響著情境，如何綜合考量這些因素，并且能夠抽絲剝繭地，發(fā)現(xiàn)、識別并明確戰(zhàn)略的核心命題，是進行情境分析的關鍵。簡單的地說，所謂情境分析，就是聚焦企業(yè)所處的內外部環(huán)境，識別出戰(zhàn)略的核心命題。
從戰(zhàn)略理論的演進來看，也都有時代“情境”的烙印。戰(zhàn)略這門學科，誕生于20世紀五六十年代（美國），發(fā)展歷程大致可以分成以下幾個階段：在六七十年代相對穩(wěn)定的經營環(huán)境下，錢德勒的“結構跟隨戰(zhàn)略”假說和以安東尼-安索夫-安德魯斯范式為代表的戰(zhàn)略理論得到普遍關注和運用；到了七八十年代，隨著企業(yè)經營環(huán)境的變化，以經營組合管理理論和波特的競爭定位理論為主流的戰(zhàn)略理論日益得到重視；到了八十年代中后期，特別是九十年代以后，隨著技術創(chuàng)新的加劇、國際競爭的激勵、顧客需求的變化等多種因素的激變，基于資源和能力的戰(zhàn)略管理理論逐漸發(fā)展和完善起來，需要特別注意的是，它從公司整體和業(yè)務單元兩個層次研究戰(zhàn)略問題，在關注外部環(huán)境機會的同時，強調企業(yè)內部的差異，整合了以往不同學派的戰(zhàn)略管理理論，注重戰(zhàn)略理論與戰(zhàn)略實踐的結合，因而更能適應當今激變的內外部環(huán)境。
另外，不同類型、不同階段的企業(yè)，其所處的情境不同，面臨的戰(zhàn)略命題也會有比較大的差異。比如說，對于處于快速增長的單一業(yè)務的企業(yè)，其戰(zhàn)略的核心命題是，如何能夠快速跑馬圈地，提升市場占有率；對于相關多元業(yè)務的產業(yè)型集團，其戰(zhàn)略的核心命題是，如何加強業(yè)務協(xié)同效應，來提升公司整體績效；對于非相關多元業(yè)務的投資型集團來說，其戰(zhàn)略的核心命題是，如何打造強有力的“融、投、管、退”資本運作能力；對于大多數(shù)地方性國企來說，其戰(zhàn)略的核心命題是，如何在功能業(yè)務的“窗口期”內，有效利用公司資源完成市場化業(yè)務布局…所以說，情境不同，企業(yè)面臨的核心問題也就不同，戰(zhàn)略的核心命題自然也就不同，做戰(zhàn)略需要建立基于情境的權變思維。
在電影《教父》里，作者馬里奧有句經典的旁白：“在一秒鐘看到本質的人，和花半輩子也看不清一件事本質的人，自然是不一樣的命運”。對于“戰(zhàn)略人”來說，此句話可以這樣改編，“對戰(zhàn)略情境沒有感覺，識別不出戰(zhàn)略核心命題的人，所做出的戰(zhàn)略自然是低水平的戰(zhàn)略”。
戰(zhàn)略的內容，是指戰(zhàn)略規(guī)劃的產出物，通常包括公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等三大部分，有些專家學者認為，職能戰(zhàn)略不屬于戰(zhàn)略規(guī)劃范疇，但在戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，我們會經常看到人才戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等相關內容。另外，在市場上，我們還經常聽到T型戰(zhàn)略、平臺戰(zhàn)略、生態(tài)戰(zhàn)略等字眼，可以說是“亂花漸欲迷人眼”，使得我們對戰(zhàn)略的理解更加困難。其實，這些都是戰(zhàn)略內容的細化，亦或是對戰(zhàn)略進行不同維度的說明。
那么，一個規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃報告應該包含什么內容呢？我認為，至少應該滿足以下兩項原則，一是，能夠切實解決所處情境的問題，二是，戰(zhàn)略內容要可管理且能夠執(zhí)行?；谶@兩項原則，我們可以把戰(zhàn)略拆解為“方向、目標、定位、路徑、舉措、保障”等六塊內容。另外，需要特別注意的是，對于多元業(yè)務的企業(yè)來說，無論是公司戰(zhàn)略層面，還是業(yè)務戰(zhàn)略層面，都需要對這六塊或部分內容進行顯性化的呈現(xiàn)。
1.方向：任正非說，“方向要大致正確，組織要充滿活力”。其中，大致正確的方向是指，滿足客戶長遠需求的產業(yè)和技術。在這里，方向是源于市場的需求、客戶的需求，這也是很多企業(yè)明確方向的一種做法，當然，也有部分企業(yè)的方向源自于企業(yè)家的夢想，我認為方向應該是對內外部環(huán)境綜合分析的產物，既要滿足市場需求，又有企業(yè)主觀選擇。從時間的尺度來看，方向是一個長期的價值指引，比如五到十年或十年以上，在公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，通常以使命、愿景、價值觀的方式呈現(xiàn)。
2.目標：企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃時，通常會制定五年戰(zhàn)略目標，在落地執(zhí)行的過程中，還會細分到三年或一年的目標。如果說方向可以大致正確，但目標的制定必須要一目了然，比如資產、營收、利潤達到多大規(guī)模，或者是市場占有率超過多少、排名第一，亦或是市值達到千億規(guī)模等。在企業(yè)里，戰(zhàn)略目標是奮斗的方向，也是一切工作事項的牽引，有目標才有差距，有差距才有要解決的問題，有問題才有公司上下可做的事情。無論是公司層面，還是業(yè)務層面，或者是職能部門，都需要明確自己的目標。
3.定位：此部分也是戰(zhàn)略設計的時候最能體現(xiàn)出戰(zhàn)略水平的地方，其最為關鍵的是業(yè)務定位，是指該業(yè)務以怎樣的姿態(tài)在競爭性市場上從事經營活動，是采取低成本戰(zhàn)略、或差異化戰(zhàn)略，還是聚焦戰(zhàn)略，以此來構建業(yè)務層面的競爭優(yōu)勢。除此之外，對于公司層面的戰(zhàn)略設計，其重點在于通過業(yè)務協(xié)同設計來構建公司整體競爭優(yōu)勢，通常我們在市場上看到的T型戰(zhàn)略、平臺戰(zhàn)略、“產品-產業(yè)鏈-產業(yè)生態(tài)”、“產品經營-企業(yè)經營-產業(yè)經營”等戰(zhàn)略理論，都屬于這個范疇?？傮w來說，無論是公司層面的定位，還是業(yè)務層面的定位，其目的都是致力于構建局部或整體的競爭優(yōu)勢。
4.路徑：路徑是達成戰(zhàn)略目標的途徑。好比一個人從天安門要去中關村，可選擇坐地鐵、坐公交，也可以打車，打車時走的路線也不會完全一樣。通常，在達成戰(zhàn)略共識的過程中，方向、目標相對來說比較容易達成共識，畢竟這些內容時間跨度都比較長，與眼前利益的關聯(lián)性并不是太大，但戰(zhàn)略路徑的選擇往往會涉及到近期資源的配置，是比較容易產生分歧的地方，比如在戰(zhàn)略路徑選擇上是發(fā)力營銷、發(fā)力研發(fā)，還是做強供應鏈，亦或是通過外延式并購獲取成長，這些都會涉及到實打實的資源、利益和權利的分配。在這種時候，企業(yè)需要做的是，基于方向、目標，以及戰(zhàn)略定位，進行至上而下的進行拆解，需要公司高管坐下來好好“談談心”，直到明確切實可行的路徑。
5.舉措：戰(zhàn)略舉措，也可稱之為戰(zhàn)略重點任務，通常是指支撐戰(zhàn)略目標達成重要且緊急的事項，分為公司層面的舉措和業(yè)務層面的舉措，但都不宜過多，3~5條為最佳，畢竟重要的事情多了就變的都不重要了。
6.保障：顧名思義，是指支撐戰(zhàn)略落地保障體系。通常包括，組織流程建設、體制機制建設、計劃預算管理、人才開發(fā)管理、企業(yè)文化管理等。
戰(zhàn)略的過程，是指從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定，到戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估的過程，也可稱之為戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理區(qū)別于戰(zhàn)略規(guī)劃，其本質是“管理”，與生產管理、營銷管理沒有什么區(qū)別，只不過在這里管理的對象是“戰(zhàn)略”。說到管理，在《法爾科尼管理方法》一書中提到，企業(yè)經營管理的本質就是，定義問題（制定目標），解決問題（實現(xiàn)目標），基于此，管理的方法有且只有一種，即PDCA法（計劃-執(zhí)行-檢查-糾正）。
所以，從戰(zhàn)略管理的工具來看，在市場上比較流行的工具模型也都遵循PDCA法，比如華為的DSTE模型（戰(zhàn)略洞察和戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估）、華潤的6S戰(zhàn)略管理體系（戰(zhàn)略規(guī)劃體系、業(yè)績評價體系、內部審計體系、經理人考評體系、管理報告體系和商業(yè)計劃體系）等，其中華為的DSTE戰(zhàn)略管理模型，是眾多規(guī)?；拿駹I企業(yè)學習的對象，華潤的6S戰(zhàn)略管理體系，則被眾多國企、多元化集團企業(yè)所學習，不過大多數(shù)企業(yè)都在此基礎上進行相應的調整，比如中集集團提出的5S戰(zhàn)略管理體系（戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃、管理報告、內控審計、考核評價），就是在華潤6S戰(zhàn)略管理體系的基礎上進行了借鑒、創(chuàng)新。
在戰(zhàn)略管理過程中，通過情境分析、戰(zhàn)略設計等步驟制定一個“好戰(zhàn)略”，可以說是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的起點，其重要性不言而喻，但是否能夠把一個“好戰(zhàn)略”貫徹執(zhí)行下去，則決定了一個戰(zhàn)略的成敗，正所謂“三分規(guī)劃，七分執(zhí)行”。那么，用什么手段可以管好戰(zhàn)略執(zhí)行呢？其要點在于有效統(tǒng)一公司目標與個人目標。通俗點講，就是把使命愿景、戰(zhàn)略目標分解為三年行動計劃、年度經營計劃，把公司目標分解為部門目標、個人目標，然后通過目標管理、考核評價等手段，來實現(xiàn)公司目標與個人利益的有效銜接。如何操作？關鍵在于做好戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略評估兩項工作。
1.戰(zhàn)略解碼：戰(zhàn)略解碼就是用可視化的方法將戰(zhàn)略轉化為員工可理解、可接受、可執(zhí)行任務計劃，實現(xiàn)戰(zhàn)略有效落地的過程。可總結為“三會五步”，具體如下：
“三會”，是指戰(zhàn)略澄清會、戰(zhàn)略解碼會、個人績效合約PK會。戰(zhàn)略澄清會，是戰(zhàn)略規(guī)劃的延續(xù)，又是戰(zhàn)略解碼的開始，可以幫著管理者高效理清戰(zhàn)略并達成共識，具體澄清內容包括使命愿景、戰(zhàn)略定位、核心能力、競爭策略等。戰(zhàn)略解碼會，顧名思義，就是對戰(zhàn)略進行解碼的會議，具體成果包括形成年度硬仗清單、對年度硬仗進行描述、從硬仗中分解出年度行動計劃、將年度行動計劃落實到個人績效合約上。個人績效合約PK會，是指對個人績效合約充分展示，并讓參會人員進行討論、挑戰(zhàn)（PK）的會議，有助于公司塑造承諾型績效文化。
“五步”，是指把戰(zhàn)略目標解碼到公司、部門、員工三層年度目標、計劃預算的五個步驟。
第四步：目標、計劃上下達成共識，下達年度目標、計劃預算；
正所謂，不能度量就不能管理，不能管理就難以達成目標。戰(zhàn)略必須轉化為行動，必須把核心資源和關鍵成功要素，以及經營重點進行清晰的描述，并通過可視化的方式，轉化為全員可理解、可執(zhí)行的行為過程。
2.戰(zhàn)略評估：戰(zhàn)略評估是對戰(zhàn)略執(zhí)行過程和結果的評價。以華潤6S戰(zhàn)略管理體系為例，其戰(zhàn)略評估環(huán)節(jié)包括戰(zhàn)略評價體系、經理人評價體系兩個部分，其中，戰(zhàn)略評價體系主要評價各業(yè)務單元戰(zhàn)略執(zhí)行的結果，為經理人考核提供依據(jù)，包括三年戰(zhàn)略評價、年度業(yè)績考核等，經理人評價體系則是依據(jù)戰(zhàn)略評價結果對經理人進行考核獎懲，二者均是為了驅動戰(zhàn)略的執(zhí)行，支撐戰(zhàn)略的有效落地。
戰(zhàn)略的情境，是對企業(yè)內外環(huán)境的分析，其關鍵在于提出核心戰(zhàn)略命題，戰(zhàn)略的情境不同，所面臨的的戰(zhàn)略核心命題也不同，對戰(zhàn)略情境的感知可以說是門“手藝”活；戰(zhàn)略的內容，是戰(zhàn)略規(guī)劃的產出物，其關鍵在于明確方向、目標、定位、路徑、舉措、保障等要素，是門“藝術”活；戰(zhàn)略的過程，是戰(zhàn)略行為的流程，也稱之為戰(zhàn)略管理，其關鍵在于構建從規(guī)劃到落地戰(zhàn)略流程體系，是門“科學”。
總結來說，戰(zhàn)略是手藝、藝術和科學的結合。我認為，一個“好戰(zhàn)略”，首先，源起于一個“好問題”，在尋找答案的過程中，既要有科學方法的支撐，還要與靈感“藝術”相結合，這是一個知行合一、追求卓越的過程，也許這就是戰(zhàn)略的魅力吧。
